Команды без видения - это просто занятые заводы
18 июля 2025 г.В Wise (Ex. Transferwise) мы работаем в
Сильные команды регулярно пересматривают свое видение по мере развития своего продукта и понимания потребностей клиентов. Я видел примеры, когда команды сузили, расширили или перенесли свое видение. Были даже два примера, когда команды распались после достижения своих целей, что является большим признаком зрелости и мужества.
Итак, как вы гарантируете, что усилия вашей команды не просто видны, а ценны?
Начните спочему: Определение командного видения
Каждая автономная команда должна начать с видения. Это не одноразовое заявление, а живое, развивающее определение того, почему команда существует и как она способствует более широким целям компании. Для нас этот принцип был не только теоретическим, он руководствовался всем, от планирования дорожной карты до расформирования команд, которые выполнили свою миссию.
Четкое видение не просто желательное, оно должно быть разделено и понимать все, от инженеров до агентов поддержки клиентов. Для этого мы использовали простое трехэтапное упражнение по установлению зрения:
- Поколение- Каждый член команды самостоятельно записывает версию видения с одним или двумя предложениями. На этом этапе нет необходимости в групповом обсуждении, поскольку разные мнения могут повлиять на формирование видения каждого.
- Разложение- Объедините результаты в документ и разбивайте их на повторяющиеся темы или «атомы» (например, скорость, доверие, счастье для клиентов), которые являются шаблоном одинаковых или подобных слов и комбинаций, которые встречаются больше, чем другие. В некотором смысле они являются логичными «атомами» вашего командного видения. Разделили все предложения от предыдущего шага на эти «атомы». Мы использовали яркие цвета, чтобы отметить различные «атомы».
- Синтез- Если вы сортируете свои новые «атомы» по частоте появления в заявлениях члена команды, вы получите строительные блоки для нового командного видения. Вы можете составить новую цель команды, используя наиболее частые или использовать редкие «атомы», чтобы указать меньшие подцели.
Вы можете увидеть ниже, как этот процесс работал для нашей команды:
Результаты могут быть освещающими, поскольку это простое упражнение может помочь несколькими способами:
Улучшить видение команды.Две головы лучше, чем одна. Вся точка зрения команды - лучшая перспектива, которую вы можете получить. Увлекательно, как люди видят одни и те же с разными углами. Некоторые из них более ориентированы на клиента, некоторые заботятся о затратах и масштабируемости, а некоторые думают, что мы должны предотвратить инциденты в операциях продукта. Только работая вместе, вы найдете полную картину.
Выровняйте команду вокруг видения.Цели вашей команды могут показаться очевидными, особенно если вы заявляете о них в каждом втором еженедельном плане. Тем не менее, вы можете быть удивлены, если иногда просите инженера или агента поддержки клиентов за обедом, как они их сформулируют. Это упражнение может помочь вам понять, если вы все на одной странице.
Найдите ключевые свойства продукта.Это свойства вашего продукта, которые клиенты используют для определения качества и сравнения вас с конкурентами. Например, для международных денежных переводов ключевыми функциями являются покрытие страны, удобство, цена, скорость и надежность. Вы можете увидеть ключевые свойства продукта, постоянно появляющиеся в заявлениях ваших товарищей по команде. Исходя из моего опыта, агенты поддержки клиентов особенно хороши в их определении.
От видения до метрик
Как только видение определено, следующим шагом будет измерять прогресс. Именно здесь многие команды, особенно те, которые сосредоточены на качественных аспектах, таких как пользовательский опыт, попадают в стену.
Распространенной ловушки является выбор метрик, которые кажутся символическими, но на самом деле не полезны. Если ваши KPI не меняются при запуске проекта, вы либо работаете над неправильными вещами, либо измеряете неправильные.
Для некоторых команд сложнее определить хороший KPI, чем для других. Это не потому, что эти команды менее зрелые, чем другие; Дело в том, что они сосредоточены на частях продукта, которые гораздо сложнее измерить.
Например, вы, естественно, измеряете успех маркетинговой команды в ежемесячных новых пользователях или в команде против мошенничества в отношении затрат на мошенничество.
Тем не менее, поиск хорошей метрики для команды качества обслуживания клиентов гораздо сложнее. Как бы вы измеряли качество обслуживания клиентов?
Вы не можете управлять тем, что не можете измерить. Вот почему команды, которые не смогут определить правильные KPI за их видение, чтобы добиться успеха.
Без четкой метрики трудно расставить приоритеты в проектах и передать свои планы снаружи. В конечном счете, оставаться вдохновленным сложно, когда вы ясно не видите, что оказываете влияние.
В Wise мы использовали простую структуру для проверки метрик: они должны были быть актуальными, действенными и простыми.
1. Againtant: связано с Vision Company и KPI
Хорошие показатели напрямую связаны со стратегическими целями вашей компании. В противном случае, зачем вам сосредоточиться на них вообще? Это особенно полезно, если математическая формула выражает эту связь.
Например, количество новых клиентов, полученных при запуске новой страны в Wise, может быть непосредственно подключено (добавлено) к количеству новых пользователей всей компании на борту ежемесячно.
Команды должны сопоставить свои показатели с KPI компании с использованием логических или математических соединений. Возьмите этот пример:
- Оборот = количество транзакций × среднее значение транзакции
- Транзакции = активные клиенты × частота транзакций
- Активные клиенты ~ новые клиенты - взвешенные клиенты
Вышеуказанное может служить соответствующей метрикой в зависимости от роли вашей команды. Запуск нового рынка? ОтслеживатьДополнительные новые клиентыПолем Улучшение опыта оплаты? Сосредоточиться наУровень успеха транзакцииилиСкорость оплатыПолем
2. Действительно: фактически позволяет измерить воздействие на команду
Команды иногда выбирают символический KPI, который логически связан с их проектами, но отслеживание эффекта с использованием его невозможно. Обычные ловушки здесь - это выбор метрик, на которые влияют многие команды, а не чувствительные метрики и метрики, которые меняются со временем без командных усилий.
Мы узнали об этом тщательному пути. Мы изначально использовалиКоэффициент принятия картВ качестве KPI для команды методов оплаты, но какое -то время мы сосредоточились на проектах, которые не влияют на скорость принятия.
Это вызвало путаницу и вопросы от других людей в компании, поэтому мы в конечном итоге удалили уровень принятия из списка наших KPI и сообщили, почему мы не сосредоточены на нем сейчас.
Когда метрика не меняется, несмотря на активную работу, это часто является признаком смещения, вы либо делаете неправильные вещи, либо выберете неправильные метрики. Выберите KPI, которые чувствительны к усилиям вашей команды.
3. Просто: легко объяснить и понять
KPI являются основным инструментом для внутренней и внешней связи команды. Вот почему им очень важно быть на 100% ясным для самой команды и всей компании. Вы не хотите в конечном итоге говорить что -то вроде: «Мы собираемся увеличить« X »на 25% в следующем квартале».
Если ваша команда не может объяснить KPI в одном предложении - и как это связано с целями компании - в основном вы в беде. Сложные, насыщенные жаргонами метрики делают внутреннюю связь более сложной и внешней отчетностью практически невозможными.
Лучшие метрики, какСтоимость за приобретениеВПоддержка случаев на транзакцию, илиКоэффициент конверсии от регистрации в транзакциюоснованы на здравом смысле и не нуждаются в объяснении, поэтому они идеальны.
Если вам нужно представить специализированные метрики (например, LTV или CSAT), определите их четко и объясните, что они имеют в виду и как они рассчитывают. Не думайте об общем понимании, чрезмерной коммуникации.
Соответствующие, действенные, простые критерии помогают мне проверить хорошие показатели. Я надеюсь, что они помогут вам найти только лучшие KPI.
Соединение точек: почему все это важно
Почему этот строгий подход к зрения и измерения имеет значение? Команды без четких целей или полезных показателей склонны к дрейфу. Они могут выполнять отличную работу, но никто - внутренняя или за пределами команды - не может сказать наверняка, если это что -то изменило.
Это демотивирует. Это также затрудняет установление приоритетов, оправдать ресурсы или сообщать результаты. Напротив, команды, которые понимают их цель и измеряют свое воздействие, являются более сплоченными, автономными и эффективными.
И иногда они достигают своего видения, редкой, но мощной демонстрации зрелости.
Так что, независимо от того, возглавляете ли вы продукт, дизайн или инженерную команду, уделите время, чтобы вернуться к своему видению и тщательно проанализировать свои метрики. Они актуальны? Они действенные? Они просты?
Потому что лучшие команды не простоделатьВещи - они знают, почему они делают свои, как измерить, работают ли они.
Оригинал