Управление продуктом сломано: вот где оно заканчивается

Часть 1 - Определение дисфункции

Шестнадцать лет, один шаблон

Я работаю над тем, что будет называться области продукта в Великобритании более 16 лет. В то время я был уникально познакомиться с рабочими методами огромного разнообразия предприятий. Enterprise, Start-Up, Scale-Up, Small Business, E-Commerce, SaaS, B2B, B2C, B2B2C, в основном все заявляющие организациям «под руководством продукта».

И все же, как человек, который является навязчивым мыслителем и решением проблем, меня тихо преследовали ту же дисфункцию в управлении продуктами во всех из них. Такая повторяющаяся и разрушительная, эта дисфункция заключалась в том, что я серьезно подумал о том, чтобы вообще уйти от продукта.

В основном вы видите это в нетехнологичных предприятиях (компании, которые не начинались как «технологические» компании). Но со временем я понял, что это появляется в технических стартапах и предприятиях. Другой значок. Тот же зверь.

То, о чем никто не говорит

Моя собственная школа продукта восходит к дням управления физическим продуктом. Ресурсы были мало в 00 -х годах. Поэтому я собрал его вместе через магистратуру в области цифрового маркетинга и стратегии на рабочем месте, а также от чтения книг по управлению жизненным циклом физического продукта в эпоху дот-Ком.

Во всех организациях, в которых я работал, всегда быловещьПолем Эта проблема. Но никто никогда не назвал это. Может быть, они не могли этого увидеть. Может быть, они не могли сформулировать это. Или, может быть, они молчали по той же причине, которую я в конечном итоге сделал, потому что вызов его может иметь неприятные последствия.

Но давайте назовем это тем, что это такое: большинство предприятий, с которыми я работал, не занимались управлением продуктом должным образом. В некоторых случаях даже не близко.

Я знаю, что могу быть тупым. У меня всегда была привычка указывать истины, когда я их вижу. Это доставило у меня проблемы раньше. Но если вы заботитесь о решении проблем, я имею в виду действительно решение их, то вам нужно сначала поверхностно их поверхностно и вернуться. Любой, кто управляет ретроспективой, знает это.

И да, есть время и место. Но когда все становится совершенно нелогичным, иногда говорить об этом вслух - единственная здравомыслящая вещь, которую осталось сделать.

Пример дисфункции в действии:

Однажды я работал на стартап, приобретенную компанией быстро масштабирования. Несмотря на использование Agile, методология продукта не была понята. В этой роли я представил тщательно подтвержденный дизайн для главного цифрового сотрудника, поддерживаемого аналитикой твердых продуктов и пользовательскими исследованиями. Ответ? Весь проект был внезапно консервирован, просто потому, что лидеру не нравился цвет. Это не была поверхностной корректировкой; Они полностью отказались от этого, отклонив месяцы доказательств и тяжелую работу. Это был резкий пример того, как лидеры неправильно понимали, что такое хорошее управление продуктами.

Почему сейчас?

Я пришел к тому, чтобы понять эту проблему более остро за последние годы. И если вы проследите его обратно в историю того, как было принято управление продуктами, от бума дот-Ком до нынешней эпохи ИИ, корни есть все там.

Эта часть предназначена для всех, кто занимается управлением продуктом. Но если честно, генеральные директора должны услышать это больше всего. Однако менеджеры по продуктам - те, кто, вероятно, почувствует, что это резонирует в их костях.

Для меня это красная таблетка / синяя таблетка. Говорить об этом, будет разумно перьями. В целом отрасль возникла управление симптомами дисфункции продукта - конференций, тренеров, консультантов, контента ... бесконечно. Но с ИИ на подъеме и так много команд, которые уже истощены, я думаю, что мы достигли точки, когда нам нужно перестать танцевать вокруг него и, наконец, пойти после коренной причины.

Где все началось

Перед бумом дотком управление продуктом было нишей. В основном он жил внутри компаний FMCG или производителей сложных физических товаров, таких как автомобили. Это была работа с серьезной ответственностью.

Вам пришлось определить рынок, сформировать продукт, создать его, запустить, улучшить его, уйти в отставку. Вы работали со специалистами, чтобы получить право ценообразования, позиционирования и дизайна. Если продукт потерпел неудачу, он был на вас. Вы были расширением генерального директора. Вот откуда термин «генеральный директор продукта» на самом деле исходит, и тогда это что -то значило.

Когда разработка программного обеспечения была получена в 90 -х годах, технологические компании быстро поняли, что им нужен кто -то, кто возьмет на себя ответственность за успех новых цифровых услуг, которые они создавали. Конкуренция нагревалась. Скорость на рынке была всем. Agile начал взлетать. Роль «владельца продукта» была упомянута в гибком манифесте, и с этим началась форма современного управления продуктом.

Большинство людей даже не слышали термин «менеджер по продукту» до 2010 -х годов. Но в нескольких дальновидных технических фирмах в 2000-х годах эта роль была утончена, медленно и тихо, для цифрового пространства.

Я был там за это. Я смотрел все это разворачивается. По мере того, как Интернет стал потоком доходов, компании бросились создавать цифровые продукты, в основном веб -приложения и ранние платформы SaaS.

Как это масштабировалось (и почему это сломалось)

В те первые дни университеты корректировали свои ИТ -курсы, чтобы включить больше разработки программного обеспечения. Поток образованных инженеров начал выходить на рынок, малый по сегодняшним стандартам, но расти.

У большинства предприятий все еще не было собственных возможностей, поэтому они полагались на строительство третьих лиц. Но это быстро стало дорогим. Так что следующий шаг был очевиден: принесите больше инженеров.

В этот момент я сделал свой переход от управления проектами в то, что мы теперь называем роли продукта. По сути, я был деловым человеком, выпускающим запросы Tech, который немного исчезал, а затем вернулся с первой версией для тестирования.

Это работало нормально для мелких вещей. Но по мере того, как работа стала более сложной, трещины показали.

Предприятия начали испытывать задержки, пропущенные результаты и растущие затраты. ROI падал. Поэтому они искали ответы. Они привели консультантов. Они читают книги. И они обнаружили что-то: функция управления продуктом внутри технических коренных фирм выглядела намного более зрелой, чем их собственные.

Таким образом, они начали нанимать менеджеров по продуктам.

Именно тогда началась настоящая дисфункция.

Поворотный момент

Теперь я не говорю, что каждый нетехнологичный бизнес страдает от того, что я собираюсь описать. Они различаются по степени, и каждая организация отличается. Но шаблон удивительно последовательна.

На рынке было не так много менеджеров по продуктам. И что еще более важно, формальной квалификации или образовательного трубопровода не было. В технических компаниях ПМС были дорогими, и это справедливо. Их навыки были редкими и ценными. Они смешали понимание бизнеса, технологий и клиентов так, как могли бы немногие другие.

Предприятия, которые могли бы позволить себе это разместить рекламу с большой зарплатой. Звучит знакомо? Вы видите то же самое сейчас с ролями искусственного интеллекта.

В конце концов, спрос пережил предложение. Таким образом, компании - особенно более медленные, пожилые - начали нанимать менее опытных кандидатов в заработной плате. И люди воспользовались преимуществами. Некоторые увидели шанс вступить в высокооплачиваемую роль, не имея степени. И предприятия, отчаянно пытаясь не отставать, начали принимать и бегать с ним.

Это привело к очень заметному результату: неопытные менеджеры по продуктам, которые пытаются доставить. Старшее руководство приняло к сведению. Сформированное восприятие, которое все еще сохраняется во многих местах:«Менеджеры по продуктам дороги, но они на самом деле не повышают ценность».

Это восприятие нанесло еще больший ущерб.

Потому что, когда первая волна менеджеров по продуктам вошла в этот бизнес, их редко поддерживали надлежащие лидеры продуктов. Там не было прецедента. Нет формального обучения. Таким образом, компании импровизировали: они помещают менеджеров по менеджерам продуктов - менеджеров, которые никогда не были менеджерами по продуктам.

И это настоящая основная причина дисфункции, с которой мы все еще имеем дело сегодня.

Часть 2

Что осталось незамеченным (пока не стало слишком поздно)

В то время это не похоже на проблему. Но, оглядываясь назад - и после того, как он был первым наймом продукта во время нескольких цифровых преобразований, это очевидно: управление продуктом - это не просто роль или отдел, это мышление. И весь бизнес должен принять его.

Проблема в том, что эти недавно назначенные «лидеры» продукта, большинство из которых с нулевым опытом продукта, продолжали делать то, что они знали: управление доставкой нисходящего. Бизнес -кейсы, сроки водопада, подробные характеристики. Вот как они делали вещи в прошлом, и это сработало хорошо, в до цифрового мира.

Что они не осознавали, так это то, что, привлекая технические данные, они не просто создавали программное обеспечение, они вступали в совершенно новую операционную модель. Но они не изменили то, как они думали, или как они велись.

Итак, они навязали устаревшие способы работы. И менеджерам по продуктам, многим из них новичка в ремесле и пытались поступить правильно, было сказано «просто доставить дорожную карту».

Нет решения проблем. Нет открытия. Нет стратегии. Просто доставить.

Это не просто лишало лишающих менеджеров по продуктам, это активно запутало их. Они читали книги. Они следовали принципам. Но реальность их дневной работы не имела сходства с фактическим управлением продуктом.

Два отсутствующих навыка, которые имеют значение больше всего на свете

Это приводит к двум большим проблемам, которые появляются снова и снова.

1. Нет наставничества. Новые менеджеры по продуктам не имеют никого, кто их направляет, никто не помогает им расти. Ошибки увеличиваются. Бизнес -лидеры видят это и говорят,«Мы много платим этим людям. Почему они все еще ошибаются?»И неопытный лидер над ними плечает плечами и передает вину.

Но то, что часто пропускают эти бизнес -лидеры, - это установка. Премьер-министр был помещен в сложную роль высоких ставок без поддержки, руководства или разрешения на фактическиделатьРабота, как это предназначено.

2. Пробелы в лидерстве в верхней части. Эти менеджеры по продуктам сообщают людям, которые никогда не были самими менеджерами по продуктам, и это создает слепую пятно.

Есть два конкретных навыка, которых не хватает этим лидерам:

• Понимание сложности доставки. Они не знают, что на самом деле нужно для создания и развития цифрового продукта. Они не могут видеть риска, не знают, как ориентироваться в техническом долге, и не могут корректировать курс, когда доставка начинает колебаться.
• Объяснение продукта мышлению остальной части бизнеса. Они не знают, как привлечь заинтересованные стороны вместе с ними. Они не знают, как тренировать коммерческую команду из запросов функций, или помочь финансировать понять, почему OKR имеют больше, чем сроки.

Таким образом, дисфункция продолжается. Заинтересованные стороны работают в бункерах. Продукт становится выбросом для всех неудовлетворенных ожиданий каждого. И менеджеры по продуктам остаются, пытаясь вытереть беспорядок.

Пример неопытности лидерства:

В другой момент моей карьеры я присоединился к компании в качестве первого опытного проката продуктов. Несмотря на маркетинг как экспертов по управлению продуктами, быстро стало ясно, что лидерство не имело практического опыта в этой области. Вместо того, чтобы расширять возможности команд или применять подлинные методологии продукта, решения были приняты сверху вниз без понимания или стратегии. В конце концов, производительность ухудшилась настолько значительно, что компания была вынуждена отпустить всех своих опытных менеджеров по продуктам. Это был болезненный урок о том, как пробелы лидерства напрямую способствуют постоянной дисфункции.

Вывод здесь был Stark: лидерству не хватало подлинного опыта управления продуктами неизменно приводит к путанице, плохому принятию решений и, в конечном счете, значительных организационных неудачах.

Последствия складываются

Я видел крупномасштабные сбои доставки, которые были полностью предотвратимы, и в каждом случае одна и та же история разыгрывалась. Неспособность следовать методологии продукта. Лидерская команда все еще застряла в режиме доставки. Менеджеры продуктов не настроены на успех.

Трагедия заключается в том, что продукт, выполненный хорошо, является одним из самых мощных рычагов, которые имеет бизнес. Это может помочь вам создать то, что важно, быстро адаптироваться и обеспечить реальную ценность клиента.

Но это работает только в том случае, если организация на самом деле позволяет этому.

И основная проблема все еще заключается в том, что многие люди, ведущие сегодня, никогда не делали продукт сами. Они раскрывают это. Некоторые читали книги или посещали однодневный курс. Некоторые могут поговорить о разговоре. Но большинство из них до сих пор не понимают, что выглядит хорошо, не говоря уже о том, как это научить.

Некоторые передают проблему тренерам, что говорит. Другие дистанцируются сами. В худших случаях они обвиняют свои команды продуктов и начинают микро-управлять их, чтобы восстановить контроль.

Какое реальное изменение требует

Лидеры, ктоделатьХотите получить это правильно, нужно своего рода «обратно в пол». Им нужно провести время в окопах. Понять, что на самом деле включает роль. Узнайте, как хорошо выглядит изнутри.

Это требует смирения. И время. Потому что вы не можете узнать об этом в классе. Продукт - это практика. Вы должны жить.

Чтобы быть ясным: речь идет не о направлении пальцев. Большинство из этих лидеров стараются изо всех сил. Но они унаследовали систему, которая настроила их на работу в режиме самосохранения. И со временем эта система нанесла ущерб, людям, командам и предприятиям.

Нет теста, нет ответственности

Большая часть проблемы заключается в том, что нет эталона для возможностей продукта. Нет широкого общепринятого стандарта. Нет согласованного базового уровня.

Так что же делают люди? Они копируют технологические компании, не осознавая, что эти предприятия не были построены на устаревшей инфраструктуре и не обременены гибридными операционными моделями. У них были чистые основы. Большинство предприятий этого не делают.

Продукт становится диким западом. Все пытаются выяснить, как выглядит «хорошо» через встречи, фреймворки, капитанные чаты. Вот почему у нас есть более 300 моделей, которые пытаются решить одну и ту же основную путаницу.

Между тем, вакуумные формы. И в этот вакуумный шаг бесквойной тренеров и консультантов, продавая преобразования, которые они никогда не пережили.

Как консультант, я легко их обнаруживаю. Так же как и опытные люди. Так же, как и в недостаточных квалификациях, часто случайно. Но они все еще нанимают их. Потому что они не знают, что еще делать.

И тогда цикл продолжается. Неопытные лидеры окружают себя неопытными командами. Даннинг-Кругер встречает принцип Петра. Все значит хорошо. Но функция ухудшается.

Почему я забочусь (и почему ты тоже должен)

Есть несколько причин, по которым я пишу это.

Во -первых, я прожил это. Я пережил это. Я смотрел, как другие сжигают из -за этого. Талантливые, вдумчивые люди обвиняют в проблемах, которые у них никогда не было возможности исправить.

Во -вторых, я искренне считаю, что это исправлено. Я видел, как продукт работал хорошо. Я видел, как это трансформировал бизнес. Но только когда правильная ответственность на месте - и это начинается на самом верху.

Реальное исправление (это не фреймворк)

Это начинается с генерального директора.

• Генеральный директор должен достаточно хорошо понимать управление продуктами, чтобы удерживать лидеров продуктов для учета.
• Лидерам продуктов нужен реальный опыт, а не только теорию, и они должны нести ответственность за обучение остальной лидерской команды.
• Каждому старшему заинтересованным сторонам необходимо понять, как их функция вписывается в эксплуатационную модель продукта, и это требует годов повторения, прежде чем она будет придерживаться.

Оттуда менеджеры среднего уровня несут факел. Они преподают свои команды. Организация сдвигается. Не из -за пьесы, а из -за общего понимания.

Так построено доверие. И в конечном итоге это создает рабочую среду, в которой менеджеры по продуктам могут быть уполномочены не только по имени, но и в действительности.

Могут ли менеджеры по продуктам стимулировать это изменение вверх? Нет. Я пробовал. Это не работает. Иерархия, смещенные стимулы и принятие решений, основанных на страхе, всегда выиграют. Сдвиг должен произойти сверху.

А потом есть ИИ…

Вот страшный бит.

ИИ только сделает эту дисфункцию более очевидной. Когда ИИ начинает принимать повторяемые задачи, и команды все еще пропускают результаты, кто -то собирается задать вопрос:"Зачем нам вообще нужны менеджеры?"

Правда в том, что ИИ сделаетхорошийМенеджеры продуктов в 10 раз более эффективны. Но это будет быстро разоблачить слабые практики и неопытность. Это может закрыть дверь на юниорах. Это может препятствовать карьере. Это может даже привести к разрушению дисциплины под его собственной путаницей.

Мы уже на этом пути. Единственный способ коррекции курса-это решить проблему лидерства, теперь.

Что нужно изменить

Если вы читали это далеко, вы, вероятно, узнаете дисфункцию, о которой я говорю.

Я здесь не для того, чтобы продать вам структуру. Я здесь не для того, чтобы проповедовать новую модель.

Все, что я хочу, это то, что люди начинают быть честными, особенно на вершине.

• Генеральные директора должны изучить функцию, на которую они полагаются, чтобы создать ценность.
• Лидеры продуктов должны перестать притворяться, что знают, что они никогда не делали.
• Менеджеры продуктов должны прекратить интернацию вины за систему, которая разбита по дизайну.

А более широкое сообщество продуктов? Нам нужно прекратить танцевать вокруг проблемы и начать четко говорить: дисфункция продукта не является проблемой доставки, это проблема лидерства.

Часть 3

Проверка реальности: опыт имеет значение

Давайте начнем с честной проверки реальности. Да, некоторые предприятия могут добиться успеха с лидерами продуктов, которые сами не были менеджерами по продуктам. Эти исключения существуют. Но если ваша организация уже борется с дисфункцией, наем неопытных лидеров продуктов только усугубляет ваши проблемы. Дисфункция обычно происходит из-за отсутствия подлинного, практического опыта продукта. С большим количеством опытных лидеров продуктов, не поддаваясь на компромисс. Если ваша функция продукта не выполняется, примите жесткое, но необходимое решение и переназнаьте неопытного лидера.

Подотчетность продукта начинается сверху

Команда продукта в конечном итоге несет ответственность за успех продукта, который явно поддерживается генеральным директором. В стартапах на ранней стадии генеральный директор часто удваивается как лидер продукта именно потому, что выживание компании зависит от обеспечения эффективного MVP и поддержания резкой коммерческой осведомленности.

Распространенной ошибкой является неправильное понимание роли менеджера по продукту. Слишком часто менеджеры по продуктам рассматриваются как роли начального уровня, которым поручено управлять функциями или поездками для клиентов, а не как целые продукты. Даже старшим менеджерам по продуктам, возможно, не хватает опыта, необходимого для концептуализации, запуска, управления и выхода на пенсию всего продукта независимо. Установка нереалистичных ожиданий для новых продуктов может привести к разочарованию и дисфункции. Реально, найм кого -то, способного управлять полным жизненным циклом продукта, обычно означает наем человека, который мог бы с комфортом встать в главу роли продукта.

Пример успешного преобразования:

Меня попросили руководить крупномасштабным проектом разработки приложений для крупной страховой фирмы с очень амбициозными целями. После расследования я обнаружил полное отсутствие опыта управления продуктом в компании. Признавая глубоко укоренившиеся проблемы, я решительно выступал за комплексную программу трансформации продукта. Я тесно сотрудничал с исполнительными лидерами, чтобы обучать их, предоставил практическую тренировку для команд доставки и постепенно помогал всей организации использовать истинные принципы управления продуктами. В конечном счете, эти усилия привели к успешному переходу по всей компании, что создало эффективную функцию продукта, ориентированную на результат, которая последовательно дала сильные результаты клиентов и бизнеса.

Роль генерального директора: иерархия подотчетности

Внедрение управления продуктами эффективно требует решающего и информированного лидерства сверху. Генеральный директор должен искренне понять, что влечет за собой хорошее управление продуктом и как привлекать к ответственности руководителя продукта. Без этой четкой иерархии подотчетности, где ожидания и обязанности четко каскады от генерального директора до лидера продукта, вплоть до всей организации продукта, организация не сможет полностью использовать принципы продукта.

Перемещение к подходу под руководством продукта неизбежно нарушает существующую динамику власти; Поэтому генеральный директор должен четко определить и поддерживать новые правила взаимодействия.

Почему практический опыт продукта имеет решающее значение

Переход к мышлению под руководством продукта в масштабе, как известно, сложно, потому что люди, естественно, возвращаются к старым привычкам, когда они сталкиваются с препятствиями или путаницей. Непрерывное подкрепление, четкие объяснения, адаптированные к контекстам заинтересованных сторон и постоянное образование имеют важное значение. Практический, практический опыт продукта имеет решающее значение для лидеров продуктов, потому что он дает им навыки, чтобы понять реальные проблемы заинтересованных сторон и последовательно обеспечить ясность.

Например, опытные лидеры продуктов быстрее выявлять и предотвратить проблемы, связанные с техническим долгами или смещенными ожиданиями заинтересованных сторон, в конечном итоге экономия время, ресурсы и разочарование. Опытные лидеры продуктов воочию знают, как изменения влияют на команды и заинтересованные стороны на всех уровнях бизнеса. Подобно осуществлению мышц, организационное понимание требует регулярной практики и подкрепления.

Распределение ответственности по команде продукции

Ответственность за внедрение принципов продукта не должна оставаться исключительно на плечах лидера продукта; организации постоянно развиваются. Опытные менеджеры по продуктам должны активно помочь продвигать эти принципы по всей компании. Этим менеджерам нужен опыт для эффективного обучения, влияния и поддержки своих сверстников. Между тем, их лидер должен направлять и последовательно привлекать их к ответственности.

Поддержание изменений и предотвращение дисфункции

Подлинное превращение в организацию, возглавляемую продуктом, обычно требует одного или двух лет устойчивых усилий. Без продолжающейся ответственности старые привычки быстро восстанавливаются, что приводит к возвращению дисфункции. Явная поддержка генерального директора имеет решающее значение, потому что внутренняя динамика власти естественным образом смещается в сторону протекционизма и самосохранения, тихо разрушая изменения.

Основное понимание генерального директора

Какие конкретные знания необходимо генеральному директору для эффективного обеспечения функции продукта?

Во -первых, они должны понимать, что хорошее управление продуктом фокусируется на результатах, а не на результатах. Успех не измеряется только путем доставки функций, но по -настоящему решению проблем с клиентами и созданием восхитительного пользовательского опыта. Помните, что клиенты - это люди, а не роботы; относиться к ним соответственно.

Во -вторых, генеральные директора должны признать важность создания безопасных пространств для менеджеров продуктов для экспериментов, инноваций и роста. Микроуправление от заинтересованных сторон, которые не полностью доверяют или не понимают продукт, уклоняется от инноваций и деморализирует команды. Сильные лидеры продуктов нарушают этот токсичный цикл, в то время как более слабые непреднамеренно усиливают его.

Например, надлежащая практика - это когда руководители открыто обсуждают неудачи как изучение в ратушах, способствуя безопасным экспериментам. Плохая практика - это когда руководители выделяют только успешные результаты без контекста, непреднамеренно поощряя команды скрывать проблемы

Обращаясь к борьбе за власть

Еще один явный признак дисфункции возникает, когда такие департаменты, как продажи или технологии, требуют большего контроля за деятельностью продукции. Хотя это понятно, учитывая их давление подотчетности, основная роль продукта заключается в том, чтобы организовать функции сплоченно.

Департаментам необходимо доверять глобальной перспективе продукта, а иногда дает некоторый контроль за коллективным успехом. Без взаимного доверия и согласованных целей дисфункция неизбежна.

Балансирование продуктов и традиционных сооружений

Переход на модель под руководством продукта не означает, что вся организация или даже должна сразу отказаться от традиционных способов работы. Часто, особенно в более крупных или более устоявшихся компаниях, вы найдете специализированную команду продуктов, работающую вместе с частями бизнеса, привыкающей к подходу командования и контроля. Это может привести к напряженности, недоразумениям и конкурирующим приоритетам.

Успешное управление этим требует преднамеренного управления культурными изменениями. Лидеры должны четко сообщить, как обе операционные модели могут сосуществовать, обеспечивая взаимное уважение и понимание между командами. Прозрачность, частая общение и совместные упражнения для постановки целей способствуют сотрудничеству. Со временем доверие нарастает, поскольку команды учатся ценить ценность друг друга и понимать их соответствующие роли в достижении общих организационных целей. Например, четкое демонстрация того, как традиционные и под руководством продукта команды совместно способствовали успеху организации, может быть мощным способом облегчения внутреннего трения.

Как генеральный директор и исполнительное руководство может поддерживать культуру, возглавляемую продуктом?

Во-первых, и это не подлежит обсуждению, им нужно уделить время, чтобы узнать основы управления продуктом. Неважно, насколько велик бизнес или насколько упакованы их дневники. Переход на модель, возглавляемую продуктом, является не просто реструктуризацией команды, это сдвиг операционной модели. Это влияет на принятие решений, подотчетность, инвестиционные циклы и межфункциональные способы работы.

Это не то, что вы освоите, прочитав пару книг или посещая стратегическую сессию. Вы должныжитьзначения. Это означает, что дают командам место для решения проблем, а не только предоставить функции. Это означает отступать от повседневных решений по продуктам не потому, что вам все равно, а потому, что команды с возможностями работают лучше.

Для многих нетехнологичных компаний это сначала будет включать гибридную установку. Это нормально. Но лидерство все еще должно моделировать поведение, показывая, что они понимают, как работает продукт, задавая вопросы, управляемые результатами, и дают лидерам продуктов поддержку для обучения более широкого бизнеса.

Да, это будет чувствовать себя некомфортно. Но дискомфорт является частью кривой обучения. Чем больше вы понимаете, как выглядит хороший продукт, тем больше вы сможете доверять своим командам доставить его. И если вы еще не можете доверять этому, ответ не является контролем. Это любопытство.

Что должен знать генеральный директор, прежде чем нанимать или оценить лидера продукта?

В идеале, человек, нанимающий лидера продукта, должен быть еще одним опытным лидером продукта, это лучшая защита от знаний на уровне поверхности. Но это не всегда возможно, особенно для компаний, только начинающих свое продукт.

Что должен искать генеральный директор:

• Глубина, а не просто польский. Многие лидеры продуктов хорошо говорят, они читали книги, запомнили рамки. Но могут ли они объяснить, что они применили их? Что пошло не так? Что они сделают по -другому в следующий раз?
• Доказательство практического опыта. Отличный лидер продукта будет потратить годы на трудные звонки, формировать стратегию, работать напрямую с инженерами и дизайнерами, управлять компромиссами и нести ответственность за результаты. Их резюме должно показывать длительное, постоянное воздействие на реальную работу, а не просто названия.
• Ясность без жаргона. Попросите их объяснить сложное решение продукта, не произведенное лицо. Если они не могут сделать это без модных слов, будьте осторожны.
• Клиентская одержимость. Ищите признаки, которые они провели время с пользователями, оспаривали предположения и повлияли на заинтересованные стороны с данными и сочувствием.

Найм неправильный лидер продукта может установить вашу организацию назад. Получите это правильно, и они не только направят команду, но и помогуттыСвести тоже более эффективно.

Как генеральный директор придерживается головы продукта на практике?

Начните с того, что согласитесь с последствиями, которые имеют значение, не только скорость доставки, но и реальное влияние клиентов и бизнеса.

Затем задайте эти вопросы регулярно:

• Мы учимся достаточно быстро? Хорошие лидеры продукта наносят рано, быстро их проверяют и приспосабливаются. Если вы слышите только о функциях, а не о рисках или уроках, что -то не так.
• Мы отслеживаем прогресс в направлении четкого, убедительного видения? Сильный глава продукта должен иметь видение акционеров, и их команды должны добиться устойчивого, измеримого прогресса на пути к нему.
• Мы приближаемся к клиенту? Лучшие команды продукта постоянно говорят о проблемах с клиентами. Они не просто отправляют, они решают.
• Доставляем ли мы значение последовательно, а не только выходы? Речь идет не о том, сколько строится, а о том, насколько он полезен и ценен. Отличные лидеры продуктов используют соответствующие показатели, такие как активация и удержание, а также говорят о том, что не работает.

В конечном счете, генеральному директору не нужен продукт для микроуправления. Но им нужно задать лучшие вопросы и убедиться, что глава продукта может ответить на них с уверенностью, ясностью и доказательствами.

Каковы красные флаги, что бизнес является фальшивой зрелостью продукта?

Есть несколько мертвых подарков:

• Процесс театра о результатах. Есть позиции, демонстрации, ретроспективы, но нет ясной причины _why_things строится. Команды регулярно отправляются, но не могут объяснить, как выглядит успех.
• Дорожные карты, полные функций, а не проблемы. Если вы спросите, почему что-то находится на дорожной карте, и ответ «в этом бизнесе хочет», вы не находитесь в компании, возглавляемой продуктом, вы находитесь на фабрике запроса.
• Менеджеры по продуктам, которые не могут сказать «нет». Если ПМС выглядят нервными, когда ведутся старшие заинтересованные стороны, они, вероятно, не уполномочены. Реальная зрелость продукта проявляется в том, как принимаются решения, а не на том, как хорошо написаны колоды.
• Нет данных клиента в таблице. Зрелые команды постоянно говорят о клиентах, цитируя интервью, всплывают поведение пользователей, измерение принятия. Если это не хватает, то и мышление продукта.
• Стратегия ручные волны. Если вы спросите: «Как эта лестница достигает наших целей?» И получить смутный ответ о выравнивании, это красный флаг. Зрелые команды могут соединить свою работу с более широкой стратегией без необходимости 40-слайдной колоды.

Фальшивая зрелость продукта часто выглядит хорошо на бумаге. Но царапайте под поверхностью, и логика не складывается. По-настоящему команда под руководством продукта ясна, последовательная и основана на доказательствах. Вы не смущены, вы уходите, думая,Они все думали обо всем.

Как вы переходите от доставки к культуре, под руководством продукта, шаг за шагом?

Шаг 1: Получите генеральный директор. Если генеральный директор не ведет смену, этого просто не произойдет. Они не должны быть экспертом по продукту, но им нужно поддержать изменения публично и последовательно.

Шаг 2: назначить опытного лидера продукта. Вам нужен кто -то, кто делал работу раньше, и кто может тренировать других через нее, а не просто управлять доставкой или эхо -рамками.

Шаг 3: Если у вас нет этого лидера, не подделайте его. Вы можете инвестировать в обучение, но без реального опыта это вряд ли будет придерживаться. В этом случае наберите кого -то, кто прожил практику.

Шаг 4: Сделайте ту же проверку здоровья для ваших менеджеров среднего звена. Они будут сформировать поведение команды больше, чем топ, если они все еще цепляются за планы доставки, культура не изменится, и они могут отменить весь процесс.

Шаг 5: Реструктуризационные команды вокруг значения, а не функции. Начните с межфункциональных отрядов, продукта, дизайна, технологий, данных, выровненных поездок клиентов или бизнес-целей.

Шаг 6: Определите, как команды работают вместе. Согласитесь с ритуалами (Standups, Reviews и т. Д.), Которые владеют тем, как принимаются решения и как измеряется успех.

Шаг 7: Начните тренироваться с. Сначала разверните тренировку в маленькой команде. Пусть они смоделируют правильные практики продукта, затем расширяются. Повторение имеет значение. Полное встроение может занять 12–24 месяца.

Шаг 8: Сообщество построить. Создайте места, где PMS Share Wins, ошибки и уроки. Культура изменяется, когда люди чувствуют, что они в ней вместе.

Шаг 9: Обучить более широкий бизнес. Начните с генерального директора, объясняющего, что меняется и почему. Затем руководитель продукта может евангелизировать, тренировать и сгладить края, помогая продажам, маркетинге, финансам и OPS понимать, как работать в мире, основанном на продукте, или даже если другие части бизнеса все еще работают в рамках командования и контроля.

Осязаемые преимущества того, чтобы сделать это правильно

Когда организации успешно переходят к действительно культуре под руководством продукта, результаты говорят сами за себя. Компании последовательно сообщают о улучшении удержания и удовлетворенности клиентов, поскольку они неустанно сосредотачиваются на решении реальных пользовательских проблем, а не просто о доставке функций.

Моральный дух и производительность сотрудников обычно растут, что обусловлено более четкой ответственностью и уполномоченными командами, способными принимать значимые решения. Стратегическое выравнивание обостряется по всей организации, уменьшает внутренние трения и обеспечивает более быстрые инновационные циклы. В конечном счете, предприятия видят ощутимые коммерческие выгоды, будь то за счет увеличения выручки, снижения эксплуатационных затрат или ускоренного времени на рынке, создавая устойчивое конкурентное преимущество, которое связано с подлинным совершенством управления продуктами.

Окончательные мысли: создание действительно культуры под руководством продукта

В конечном счете, устранение дисфункции продукта требует инвестирования в опытное и подотчетное лидерство продукта, обеспечивая явную поддержку генерального директора, содействие непрерывному образованию, четко определяющую роль и обязанности и подчеркивая иерархию подотчетности.

Этот подход создает условия, необходимые для создания и поддержания действительно эффективной культуры, основанной на продукте, позиционируя ваш бизнес для процветания, особенно в быстро развивающемся ландшафте, основанном на ИИ.