Почему защита вашей технической команды не может быть оптимальным подходом к лидерству
5 апреля 2023 г.Будучи молодым менеджером, впервые берущим бразды правления в свои руки, нередко приходится придерживаться менталитета «защитного щита». Этот лидер с благими намерениями становится непреклонной стеной, защищая команду от враждебно настроенных клиентов и сбивая с толку коллег, надеясь создать уютный мир, в котором они смогут процветать и предлагать фантастические возможности.
Почему они придерживаются такого подхода? Потому что лидер является поставщиком услуг! Их достижения напрямую связаны с производительностью команды, а их добавленная стоимость измеряется тем, насколько хорошо работает команда. Они бесстрашно бросаются в бой, служа оплотом против любых невзгод.
Иногда это даже не осознанный выбор. Стремясь стать крутым лидером, они спрашивают своих разработчиков, что можно сделать, чтобы облегчить их жизнь. И команда с радостью перекладывает все задачи, которые им не нравятся или которые им лень решать, на своего нового спасителя.
Хотя в мышлении «поставщика услуг» есть доля правды, в конечном итоге оно приносит больше вреда, чем пользы как лидеру, так и его команде. В этой статье я подробно расскажу, почему это так, и рассмотрю альтернативные стратегии эффективного командного руководства.
Функция обслуживания: роль лидера
Прежде чем углубиться в то, почему менталитет защитного щита не работает, давайте сначала рассмотрим основные обязанности лидера.
Основная функция лидера — помочь команде достичь бизнес-целей, эффективно распределяя ресурсы, предоставляемые компанией. Они достигают этого с помощью различных инструментов, таких как управление командными процессами, облегчение внутренней и внешней коммуникации, постановка задач, наем и увольнение сотрудников и создание оптимальных условий работы.
Стоит отметить, что менеджер может решать задачи бизнеса без команды. Но это довольно редкий случай, поэтому я сосредоточусь на менеджерах с командой.
Исходя из этого определения, становится ясно, что лидер действует как служебная функция. Лидеры были бы не нужны в идеальном мире с идеальными людьми, которые могли бы автоматически устанавливать безупречные процессы и идеально общаться. Некоторые компании даже экспериментировали со структурами без лидера с разной степенью успеха.
Однако хороший лидер должен стремиться создать организацию, которая сводит к минимуму необходимость его вмешательства. Это включает в себя обучение команды и тонкую настройку процессов, чтобы сделать их роль все более устаревшей. Означает ли это, что работа лидера не имеет добавленной стоимости или ничего не дает? Абсолютно нет!
По словам Деминга, 95% результатов компании связаны от структуры его систем (в данном случае процессов и коммуникационных цепочек), а не от индивидуальной производительности. Таким образом, эффективная организация работы является важной задачей, и именно в этом заключается дополнительная ценность лидера.
Оптимизируя процессы и цепочки коммуникаций, руководители повышают эффективность своих команд и способствуют общему успеху компании. Их дополнительная ценность заключается в способности определять области для улучшения, вносить изменения и постоянно улучшать работу команды.
В заключение, хотя стремление оградить команду от внешних стрессоров не совсем ошибочно, истинная роль лидера выходит далеко за рамки этого. Создавая среду, которая поощряет самостоятельность, эффективность и рост, лидеры могут максимизировать свою добавленную стоимость и дать возможность своим командам достигать исключительных результатов.
Щит для команды: плюсы и минусы
Итак, мы установили, что работа менеджера заключается в том, чтобы его команда работала эффективно. Как этого можно добиться?
Став щитом! Отсекая всех тех сбивающих с толку людей, которые обращаются к разработчикам, руководитель берет на себя всю внешнюю коммуникацию, следя за тем, чтобы сотрудники не беспокоились и не подвергались воздействию клиентов. Они поглощают все удары судьбы и всю критику и защищают честь коллектива — никто не посмеет сказать, что ваши сотрудники не правы. Когда разработчику нужно что-то уточнить у кого-то вне команды, он связывается с лидером, который затем бегает, собирает необходимую информацию и возвращается с ответами.
Кажется, что это идеальный мир — сотрудники спокойно работают над своими задачами, и все довольны. Или это?
Во-первых, внедряя такие процессы, вы меняете образ мышления ваших разработчиков, создавая "мы против них" склад ума. Коллеги больше не приходят к вам с заданиями; вместо этого это эта надоедливая бухгалтерия, нелепая идея команды разработчиков или бесконечные запросы в службу поддержки. Вместо того чтобы поощрять сотрудничество, вы создаете барьер, ведущий к сопротивлению и перетасовке задач.
Во-вторых, такой подход удлиняет цепочки коммуникаций. Помните детскую игру «Китайский шепот» (телефон)? Чем больше людей участвует в передаче информации, тем более искаженной становится информация. Изолируя разработчиков от их коллег из других отделов, вы ухудшаете результаты работы — разработчики могут неправильно выполнять задачи или не понимать, как правильно проектировать архитектуры решений.
В-третьих, вы отключаете своих сотрудников от реальности. Без своевременной критики они теряют возможность расти и совершенствоваться. Без похвалы они упускают поводы для профессиональной гордости и мотивации. Не видя, как люди используют результаты своей работы, они становятся жертвами отчуждения, что делает их менее счастливыми и менее заинтересованными.
А четвертый пункт обсудим отдельно.
"Я вытерплю"
Распространенный вывод, к которому часто приходят начинающие менеджеры, заключается в том, что они должны терпеть все, лишь бы команда работала хорошо.
«Я мгновенно отвечаю на все входящие сообщения, чтобы мои сотрудники могли спокойно работать. Я буду писать им только один раз в день, чтобы не прерывать их поток».
"Я буду работать ночью, чтобы утром разработчик мог спокойно взяться за продуманную задачу."
"Я сам переведу их задачи в Jira в правильные статусы: они создатели, им это сложно."
"Я помогу им решить все их жизненные проблемы, чтобы они не грустили и могли спокойно работать."
Знакомо?
Почему-то люди, которые становятся менеджерами, часто теряют самооценку уже в первые недели работы. Вы являетесь также профессионалом. Вам также нужно работать. И вы являетесь не родителем вашего сотрудника.
Хуже того, сотрудники довольны! Сидя за обедом, они увлеченно рассказывают другим командам, как хорошо у них все устроено, как о них заботится их руководитель и как прекрасна и безоблачна их жизнь. Сотрудники других подразделений грустно вздыхают и просятся на стажировку в вашу команду. Вы получаете свою дозу любви к себе и эндорфинов и ходите с задранным носом. То есть до тех пор, пока однажды вы не начнете плакать от усталости, стресса и разочарования в себе.
Да, несомненно, ваша работа связана с людьми и их взаимодействием, помощью и сопереживанием. Но всему есть предел, черта, которую нельзя переходить. Вы не родственники - вы коллеги. Ваша работа — организовывать процессы, обучать людей, управлять задачами и создавать команду. Работать няней в детском саду — это не ваша работа.
Что нужно сделать?
Важно найти тонкий баланс и средний путь. Это непростая задача, но кто сказал, что будет легко?
Защита команды должна быть ограничена:
- Другие люди не должны назначать задачи вашим сотрудникам. Вы или вся команда должны управлять потоком задач. В любом случае оно должно быть организованным и централизованным, а не спонтанным.
2. Решения относительно ваших сотрудников — ругать, хвалить или направлять — должны приниматься только с вашим участием. Это исключительно ваша прерогатива.
3. Вам следует помогать налаживать общение и разрешать конфликты.
Во всех остальных аспектах их защищать не нужно! Им нужно посещать встречи с клиентами и общаться с ними напрямую. Им нужно услышать негативные отзывы об реализованных функциях. Им нужно понять, что люди вокруг них — коллеги, а не враги. Загораживая их от внешнего мира, вы оказываете им и себе медвежью услугу.
Вы не обязаны брать на себя всю ответственность. Вы работаете со взрослыми, которые на работе, а не в отпуске. Не стоит сбрасывать все по первому звонку — у вас тоже есть работа. И, что удивительно, это не менее важно, чем их работа! Не следует доделывать свою незавершенную работу; научите их делать это самостоятельно.
Стоит поощрить сотрудника, столкнувшегося с личными проблемами, и, возможно, предложить некоторую помощь — например, организовать пару выходных или разрешить на некоторое время пропустить встречи, чтобы навестить больного родственника. Однако спасать их от безответной любви или искать сантехника, чтобы починить их туалет, не входит в ваши обязанности.
И, пожалуйста, подумайте о себе. Вы и профессионал, и работник, и человек! У вас тоже есть задачи, вы устаёте и выгораете, сталкиваетесь с трудностями в жизни.
Что делать, если вы уже запутались?
Если после прочтения этой статьи вы понимаете, что находитесь в ситуации, когда все зависит от вас, а вы целыми днями только и делаете, что заботитесь о взрослых? Что ж, это будет непросто, поскольку вы уже научили свою команду полагаться на вас во всем. Однако изменить ситуацию можно! Вы должны двигаться постепенно, маленькими шагами, обучая своих сотрудников решать проблемы самостоятельно. Не взрывайтесь внезапно и не объявляйте, что они должны сами позаботиться о некоторых вещах, начиная прямо сейчас, потому что им за это платят! Такой подход вызовет только недоумение и отторжение. Научите их, делегируйте больше ответственности с каждым днем и постепенно вовлекайте их в большее количество видов деятельности. Это будет долгое путешествие, но чрезвычайно важное.
Конечно, бывают редкие моменты, когда вам может понадобиться нарушить эти правила. Иногда жизнь преподносит черные лебединые события, несчастья и ситуации, когда вы должны временно стать психологом, доверенным лицом или даже родителем для своих сотрудников. Когда нужно засучить рукава и много и упорно работать.
Однако если это не исключительный случай, а повседневная жизнь, то вы что-то делаете не так.
Оригинал