Какая структура продуктовой команды подходит именно вам?

8 декабря 2022 г.

Существует несколько различных моделей и концепций для структурирования ваших продуктовых команд. Вместо того, чтобы тратить время на изучение речи, чтобы выяснить это, задайте себе следующие вопросы:

* Что сейчас нужно вашему бизнесу? * Какова основная задача, стоящая перед вашей продуктовой командой в данный момент?

Эти вопросы могут помочь вам определить, на чем следует сосредоточить внимание. В этой статье я покажу вам, как структура вашей команды зависит от текущего этапа вашего бизнеса.

Начнем с определения существующих этапов роста компании, а затем перейдем к их отличиям и определяющим характеристикам. А теперь — внимание, спойлер — будьте готовы к теории. Это служит исходной информацией для лучшего понимания подхода, который я предлагаю во второй половине этой статьи. п

Немного теории

Модель Грейнера

В 1970-х годах Ларри Грейнер, в то время профессор Гарвардской школы бизнеса, выделил шесть фаз роста компании: n

==Этап 1: творческий рост==

Здесь рост происходит внутри небольшой команды с неформальными внутренними коммуникациями. Команда в основном занята соответствием продукта рынку. Все решения на этом этапе принимаются учредителями.

==Этап 2: рост через направление==

Компания продолжает расти. Возникают новые процессы. Основатели нанимают новых менеджеров, и они вместе принимают основные решения. п

==Этап 3: рост за счет делегирования==

На этом этапе добавляются уровни иерархии и новые функции. Высшее руководство меньше вовлечено в повседневные операции и больше сосредоточено на долгосрочной стратегии. В дело вступают новые менеджеры. n

==Этап 4: рост за счет координации==

Компания становится хорошо зарекомендовавшей себя в своей отрасли. Вводятся новые политики и процедуры, чтобы обеспечить согласованность организационной сферы компании. п

==Этап 5: рост за счет сотрудничества==

Формальный контроль и бюрократия, возникшие на предыдущих этапах, заменены культурой доверия и командной работы. п

==Этап 6: рост за счет альянсов==

Дальнейший рост происходит благодаря таким действиям, как партнерство, слияние и поглощение. На этом этапе существующие процессы в определенной степени масштабируются, поэтому разные части компании могут оказаться на разных стадиях разработки.

Модель Адизеса

Позже доктор Ицхак Кальдерон Адизес, один из самых влиятельных мыслителей в области управления, предложил более сложную модель. В своей книге «Управление корпоративными жизненными циклами» он выделил десять стадий, через которые проходит каждая компания, от зарождения до смерти. п

Я рассмотрю только первую половину жизненного цикла Адизеса, поскольку нас в первую очередь интересует рост.

==Этап 1: Ухаживание==

Все, что дается на этом этапе, — это будущий учредитель и его грандиозная идея. Энтузиазм зашкаливает, хотя пока нет ни продукта, ни компании, ни команды. Чтобы перейти к следующему этапу, основатель должен пойти на риск и продемонстрировать приверженность своей идее.

==Этап 2: Детство==

Здесь основатель получает небольшую команду и переключает внимание с идеи на ощутимый результат. Жизнеспособность идеи находится в центре внимания. Долгосрочной стратегии или структуры пока нет, как и внимания к бумажной волоките. Решения в основном принимаются учредителем. Все много работают и стараются держать бизнес на плаву. Денежный поток отрицательный, но спрос на товар есть. Чтобы перейти к следующему этапу, команда должна обеспечить высокие продажи. п

==Этап 3: вперед-назад==

Хотя и команда, и продажи растут, прибыли нет. В компании по-прежнему отсутствуют процессы и иерархия. Движущей силой остаются люди, способные быстро реагировать на внешние изменения. Основатель пытается использовать любую возможность, это может негативно сказаться на качестве продукта и общей эффективности. Переход на следующий этап сопровождается кризисом, который напрямую ведет к реорганизации.

==Этап 4: Подростковый возраст==

Этот противоречивый этап отмечен изменениями и конфликтами. Компания начинает выходить на прибыльность, тогда как рост продаж снижается. Вместо того, чтобы следовать принципу «чем больше, тем лучше», компания должна больше сосредоточиться на качестве своего продукта и общей эффективности. В компанию приходят профессиональные менеджеры. Добавляется структура и определенные правила. Хотя эти правила не всегда соблюдаются. В момент, когда компания находит оптимальный баланс между самообладанием и маневренностью, происходит переход на новый этап.

==Этап 5: Прайм==

На этом этапе все сходится. Наконец-то появилось место для структуры, ясного видения и ценностей. Цели ясны, равно как и вытекающие из них приоритеты и направления деятельности. Каждый следует определенному набору правил, иногда даже неписаных. И прибыль, и оборот стабильно растут. Принятие решений прозрачно. Цель компании — оставаться на этом этапе как можно дольше, плавно корректируя свои внутренние правила в зависимости от внешних условий. п

==Этап 6: Стабильность==

На этом этапе преобладает здоровая доза стабильности и предсказуемости. Самый большой риск — отстать от темпов рынка и устареть. Компания может не захотеть инвестировать в инновации. Есть утешительная иллюзия, что все под контролем. Происходит замедление.

После этого следуют этапы смерти компании, которые мы бы не рассматривали.

Что примечательно, когда дело доходит до жизненного цикла Адизеса, так это постоянный драйв. Одна стадия вытекает из другой. Чтобы оставаться на плаву в течение длительного времени и добиваться успеха, компания должна постоянно меняться в период своего расцвета. Это каким-то образом перекликается с гибкими методологиями, которые позже появились в технологической отрасли.

Модель венчурного рынка

Теперь давайте рассмотрим ситуацию с точки зрения венчурного рынка.

==Идея==

Все начинается с видения основателя, в его/ее воображении. На данном этапе нет ничего другого, только идея. п

==Pre-seed==

Основатель собирает небольшую команду, в основном состоящую из аналитиков, и составляет бизнес-план. Далее готовится прототип, чтобы лучше продемонстрировать идею потенциальным инвесторам. Основная цель – обеспечить финансирование для дальнейшей разработки пробного продукта (прочитайте его как MVP, MLP или любую другую концепцию, которая вам ближе).

==Исходное число==

Посевной раунд, также известный как переход от 0 к 1 согласно Тилю (Питер Тиль, предприниматель и инвестор, один из основателей PayPal). Основная цель — найти соответствие продукта рынку или, другими словами, убедить общественность в жизнеспособности продукта и обеспечить первые заказы/платежные транзакции. Команда активно растет, к ней присоединяются люди, обладающие всеми необходимыми навыками для выполнения первого запуска. Времени на планирование не хватает, и все решения принимаются сразу и на месте, близкой группой людей. Идея не в том, чтобы создать идеальный продукт, а в том, чтобы как можно скорее проверить гипотезу. На этом этапе команда может несколько раз менять бизнес-модель — главное, делать это быстро.

==Кривая Долины Смерти==

Проект запущен, зарегистрированы первые продажи, но достаточный доход не получен. Команда не может расти дальше, так как у нее недостаточно ресурсов. Основная цель здесь — доказать жизнеспособность бизнес-модели. Это самая опасная фаза новых предприятий, поэтому многие проекты умирают на этом этапе. Иногда компании нужно откатиться на один шаг назад и сделать новый поворот.

==Запуск==

Этап, на котором вы переходите от 1 к 10: ваша бизнес-модель работает и инвестиции получены. Компания в основном занимается продвижением продукции. На данном этапе важны продажи. Компания пока не переключает внимание на долгосрочную стратегию. По мере расширения команды появляются элементы структуры и бизнес-операций. п

==Масштаб==

Этап, на котором вы переходите от 10 к n: ваш бизнес быстро растет. На данном этапе мы имеем дело с работающей бизнес-моделью. У компании уже есть несколько пользователей, которые говорят о спросе на продукт. Основная цель – найти безубыточные результаты. Компания получает больше менеджеров. Организационная структура становится более четкой, и мы видим полноценную стратегию развития. п

==Зрелость==

Здесь мы видим зрелый бизнес, который предлагает нам несколько сценариев роста:

• Стабильность — фаза, на которой компания не преследует цели заработать больше денег, а сосредотачивается на дальнейшем развитии продукта и удержании рынка.
• Расширение – этап, на котором компания заинтересована в дальнейшем росте и поэтому занята поиском новых рынков.
• Выход/IPO — этап, на котором компания (точнее, учредители и инвесторы) заинтересована в увеличении прибыли и, следовательно, начинает с IPO или продает свои активы более крупному игроку.

Все вместе

Как вы можете заметить, все эти модели роста имеют некоторое сходство, дополняя и развивая друг друга. Подведем итоги:

Зачем мы все это сделали? Во-первых, охватить масштаб и разнообразие бизнес-целей. Во-вторых, посмотреть, как они меняются в зависимости от того или иного этапа развития бизнеса. Теперь давайте перейдем к основному биту. п

Структурирование команды разработчиков

Что происходит с продуктом и командой разработчиков на каждом этапе, упомянутом выше? Чтобы быть на той же странице, позвольте мне сначала определить, что такое продуктовая команда.

На мой взгляд, ==продуктовая команда — это скорее функция. Он принимает рыночный спрос в качестве входных данных, а затем предлагает решение, которое может удовлетворить этот спрос. ==

Важно помнить о двух вещах.

* Разговор идет только о рыночном спросе; когда дело доходит до выяснения целевой аудитории и ее потребностей, это уже задача, стоящая перед продуктовой командой; * Предлагаемое решение также может не сработать, оно лишь ==предназначено== для удовлетворения спроса рынка. Для 100% удовлетворенности пользователей компания может посвятить годы исследованиям и улучшению продукта. п

Я далее рассматриваю все вещи с точки зрения венчурного рынка, так как для большинства это более привычно. Кроме того, я суммировал все модели, и вам должно быть легко переключаться с одной на другую. п

==Идея и предварительная версия==

На этом этапе все относительно просто: нет ни продукта, ни команды.

Теперь представьте следующее: вы присоединяетесь к проекту, у которого есть сырая идея — нет четкого финансового механизма или первого проекта бизнес-плана — но у него уже есть продуктовая команда (даже если в ней всего один человек). Я должен предупредить вас, вы можете потратить свое время на проверку некоторых случайных теорий вне базы. п

По моему мнению, на данном этапе должно быть достаточно одного динамического аналитика в составе продуктовой команды. Он/она может помочь основателю полностью сформировать его/ее идею.

==Исходное число==

Когда идея сформирована и финансирование получено, компания переходит на посевную стадию. Именно сейчас на сцену выходит полная продуктовая команда. Когда я говорю «полный», я не обязательно имею в виду количество реальных специалистов, а скорее все компетенции, которые могут вам понадобиться для выпуска продукта. При этом по-прежнему можно работать только с одним человеком, который просто носит несколько шляп. Если у вас есть такой мастер на все руки, вам повезло! п

Что общего у Грейнера, Адизеса и венчурного рынка?

Да, все они согласны с тем, что на данном этапе решающее значение имеют креативность, скорость и гибкость. Основная цель – получить результат, т.е. доказать жизнеспособность бизнес-модели и найти товарно-рыночное соответствие. Видимость основателя на посевной стадии по-прежнему достаточно велика, поэтому, если он обладает необходимыми навыками, он также может выполнять роль менеджера по продукту. Если это не вариант, то не помешает нанять первого и единственного продакт-менеджера. п

Хорошо, если на этом этапе у команды нет:

• Структура и зоны ответственности
• Спринты и циклы планирования
• Документация
• Долгосрочные цели и стратегия

Ни в коем случае не беспокойтесь об этом. Если вы придумали классное решение, которое вы можете выпустить сегодня вечером, дерзайте. Не откладывайте.

Однако вы можете столкнуться с двумя рисками. Один из них слишком много внимания уделяет созданию «идеального продукта» вместо удовлетворения реальных потребностей ваших пользователей и увеличения продаж. Второй — это переход к новым проектам без должного завершения текущих.

Всегда возвращайтесь к важным вопросам, таким как «какую проблему или потребность решает ваш продукт?» и "как понять, что продукт действительно решает эту проблему"

Все, что не дает ответа на эти вопросы - игнорируйте. То же самое касается ваших сотрудников: если они не дают вам правильных ответов, просто не нанимайте их.

==Кривая Долины Смерти==

Для меня на этом этапе нужно перейти от 0 к 1. С точки зрения продуктовой команды здесь нет больших изменений. Постарайтесь также не нанимать дополнительных сотрудников, если это возможно. Вместо этого придерживайтесь энергичного универсала, который поможет вам быстро перейти к работающей бизнес-модели.

==Запуск==

Как только вы получаете первые продажи и финансирование для дальнейшего развития, ваша продуктовая команда начинает быстро расти. Да ладно, потому что, оказывается, многое нужно было сделать уже вчера, а не сегодня. Но мы помним, что на этом этапе главная цель по-прежнему состоит в том, чтобы получить больше продаж любой ценой. Скорость имеет ключевое значение. Работа по-прежнему строится вокруг тех нескольких энергичных парней, которые носят несколько головных уборов.

Вопрос в том, как обеспечить быстрый и эффективный рост на данном этапе. Одним из наиболее распространенных решений является сосредоточение внимания на конкретных функциях, которые необходимо масштабировать. Самое время начать с первой организационной структуры, и она может быть функциональной. Он достаточно удобен тем, что прост, понятен и легко трансформируется в другие организационные структуры. На этом этапе важно заложить прочный фундамент.

По мере роста команды вам может понадобиться выложить первые процессы. Если два парня могли легко прийти к соглашению, десять человек могли начать беспорядочную дискуссию. На мой взгляд, когда вам нужно организовать процессы, постарайтесь сосредоточиться на текущих проблемах, с которыми сталкивается ваша команда. Если учесть, что вы также должны быть в курсе, то хорошим решением здесь будет проведение регулярных ретроспектив. п

Не пытайтесь построить идеальный процесс в каком-то вакууме, вместо этого научитесь гибко адаптироваться к текущим разработкам. Будут ситуации, когда для одного проекта потребуется релизный цикл как можно скорее, а для другого — документация или нужные рабочие инструменты. Но уверяю вас, что не будет ситуации, когда в одном проекте нужно все перечисленное сразу. Поэтому всегда прислушивайтесь к своей команде и ищите вещи, которые могут помочь вам двигаться быстрее и эффективнее.

Чего еще не хватает на данном этапе:

• Сложная командная иерархия (другими словами, вам все еще не нужен CPO, так как он/она не поможет вам ускорить разработку вашего приложения)
• Долгосрочное планирование и продуктовая стратегия (Ну, это не стало неожиданностью, верно? Ведь у вас все еще нет CPO, так что в принципе некому придумывать эту стратегию. Шутки в сторону , вам следует сосредоточиться на краткосрочном планировании.)

Главной угрозой на этом этапе является так называемый кажущийся успех. После первой партии продаж вы можете слишком взволноваться и просто ухватиться за любую другую захватывающую идею/возможность. Это приводит непосредственно к смещению фокуса. Следовательно, на этом этапе важно отслеживать ключевые показатели продукта, которые должны расти. А всем инициативам, которые не поддерживают рост текущего продукта, просто скажите резкое «нет».

==Масштаб==

Ваш продукт начал приносить прибыль. Вы активно ищете безубыточные результаты. Значит, вы вступили в стадию подросткового возраста или прошли путь от 10 до n. По словам Адизеса, этот этап самый противоречивый, полный конфликтов. Команда разрастается настолько, что остается место профессиональному менеджменту, нескольким формальным правилам и первым экспериментам с организационной структурой. п

Один из признаков того, что вы перешли на новый этап (это видно и в продуктовой команде), — большое количество неэффективных совещаний. Следовательно, пришло время переосмыслить структуру вашей продуктовой команды и, возможно, попробовать кросс-функциональные команды. То, как может выглядеть этот переход, сильно зависит от текущего состояния команды, ее размера и количества стоящих перед ней целей/приоритетов.

Давайте начнем с целей и приоритетов, которые могут определить логику межфункциональных команд. Мой любимый подход в основном основан на целях, которые может ставить продуктовая команда. Если сгруппировать их в логические кластеры и спроецировать на структуру, возможны следующие сценарии:

• Основное (базовый вариант продукта), рост (алгоритмы роста), новое (возможные пути расширения бизнеса)
• Привлечение (взаимодействие с новыми пользователями), удержание (удержание существующих пользователей), монетизация (получение дохода от пользователей)
• Разбивка по воронке пути клиента.
• Разбивка по основным пользовательским сценариям

Главное здесь в том, что работа должна вестись по всем фронтам в любое время. Если, скажем, ничего не делается для разработки новых способов расширения бизнеса, но приобретаются новые клиенты, мы рискуем упустить некоторые важные возможности.

После того, как мы определим подходящий формат, нам нужно посмотреть, достаточно ли у нас человеческих ресурсов для создания этих кросс-функциональных команд. Если нет, можем ли мы нанять пропавших людей? Если у нас достаточно тиммейтов, начинаем экспериментировать со структурой. Мы формируем команды и через ретроспективы соединяем все точки.

Скорее всего, мы бы все равно скучали по некоторым людям. В этом случае мы будем искать транзитные форматы, такие как временные межфункциональные команды, совместное использование ресурсов и другие компромиссы. Эти решения могут быть неоднозначными, но они могут указать нам правильное направление. Как только все люди будут на борту, мы сможем завершить начатую трансформацию.

Во время расширения я предлагаю вам следить за успешными продакт-менеджерами. Это ключевые люди в вашей команде, которые могут определить дальнейший успех всего этого перехода. п

Что происходит с процессами внутри команды? Если процесс оптимизации продолжается, скорее всего, на этом этапе у вас будут какие-то установленные процедуры, которые вы постоянно совершенствуете. Если нет, пожалуйста, не откладывайте. Начните с регулярных ретроспективных сессий. Это помогает выявить ключевые проблемы и улучшить рабочие процессы.

==Зрелость==

Итак, вы сделали это. Ваша компания стабильно растет, у нее есть четкое видение, четкая стратегия, согласованные цели и прозрачная структура. Вы больше не стартап, а полноценный бизнес.

n Что теперь происходит с командой разработчиков?

Прежде всего, вам нужно нанять CPO (если у вас его еще нет). Ваша главная цель — найти баланс между легкими целями и долгосрочными проектами, между улучшениями текущего продукта и поиском новых возможностей роста. Вам нужна правильная продуктовая стратегия, которая объединяет все части продуктовой команды и диктует всем четкие цели.

Скорее всего, ваша продуктовая команда теперь интегрирована во всю бизнес-структуру. Он также может иметь четкое подразделение с установленными процессами. На этом этапе, наконец, настало время поиска лучших кейсов, демонстрирующих организацию продуктовых команд, таких как Less, Nexus и т. д., и выработки решения, соответствующего вашим текущим потребностям.

Подводя итоги

В заключение давайте запишем все это в таблицу.

Создавая свой продукт, вы можете постоянно сталкиваться с новыми проблемами и натыкаться на недостатки в своей работе. Думая в данном контексте, мне очень нравится то, что однажды сказал Адизес:

<цитата>

«Вы настолько велики, насколько велики проблемы, с которыми вы можете справиться».

Важно адекватно воспринимать свою компанию и ее размеры и решать проблемы по мере их поступления, не продвигаясь вперед, пока не закрыли предыдущую главу.

---

Оригинал