Использование Канбана для работы с командами без спринтов
18 ноября 2022 г.Всем привет! Меня зовут Айина Егорова, я работаю Agile-коучем в inDrive. Я хотел бы поделиться здесь некоторым своим опытом работы с командами без каких-либо спринтов, используя систему Канбан. Надеемся, что эта статья будет полезна тимлидам и скрам-мастерам, а также любым другим агентам изменений.
Здесь вы узнаете, как быстро наладить работу в команде без спринтов: узнаете, с чего начать, какие инструменты мы используем в компании и каких ошибок следует избегать. Отдельно мы рассмотрим пример семинара STATIK в рамках нашей команды локализации.
n 
Введение
Если у вас есть команда, которая устала от спринтов и заинтересована во внедрении метода Канбан, первое, что вам нужно выяснить, это то, подходит ли этот стиль работы для команды. В своей работе мы используем итеративно-инкрементный процесс, т. е. такой подход к организации, который сочетает в себе поэтапное выполнение и инкрементальную разработку продукта (создание ценности). Одним из примеров такой среды является Scrum.
Часто случается, когда работа команды основана или сосредоточена на Scrum, что она создает ценность поэтапно, используя роли и события из фреймворка. В начале каждого спринта команда планирует рабочие задачи, а в конце демонстрирует готовую часть продукта. Не будем здесь останавливаться на определении Scrum. Более подробную информацию можно найти в официальном руководстве.
Единственное, что вам нужно знать, это критерии, которые можно обсудить и проверить вместе с командой. Это поможет вам понять, комфортно ли вам и вашим заинтересованным сторонам работать с этой структурой.
Критерии Scrum как основа командной работы:
- Разработку продукта можно разбить на значимые этапы с ощутимой ценностью для бизнеса на каждом этапе.
- Работа в условиях высокой неопределенности без знания методов и инструментов, которые могут сработать.
- Определение каждого спринта как эксперимента — для продукта, команды, организации.
- Гипотеза о продукте, в которой участвует вся команда. Понимание показателей, на которые влияет команда.
- Организация команды вокруг одной цели на спринт.
- Продуктовые задачи в невыполненной работе преобладают (более 80 %) над сервисными задачами для других команд.
- Большая степень автономии для команды в принятии решений и управлении незавершенной работой, т. е. что, когда, почему и в каком порядке следует разрабатывать.
Что еще можно использовать?
В последнее время метод Канбан набирает популярность как инструмент управления интеллектуальными рабочими задачами и согласования процессов внутри продуктовых команд. Вы можете использовать все практики этого метода, некоторые из них или только одну, в зависимости от контекста. Не существует четкого определения того, что представляет собой метод Канбан, и нет точки отсечки, которая определяет, выполняется ли задача в соответствии с методом Канбан. Подробнее о соответствующих практиках читайте в этом руководстве.
Давайте перейдем к тому, как мы применяем методы Канбана в наших командах по продуктам и обслуживанию.
| Визуализация рабочего процесса | Мы используем цифровую доску с различными визуальными подсказками: метками, цветовыми кодами и шаблонами. | |----|----| | Ограничение незавершенного производства | Мы устанавливаем ограничения на незавершенную работу для каждой из колонок: индивидуально, для каждой команды и т. д. | | Управление рабочим процессом | Мы проверяем показатели, которые измеряют рабочий процесс, настраиваем доску Канбан и каждый этап рабочего процесса. | | Сделайте рабочие процессы явными | Мы заключаем рабочие соглашения, видимые для всех. | | Внедрение циклов обратной связи | Мы показываем нашу работу заинтересованным сторонам и собираем отзывы. | | Постоянное улучшение | Мы проводим ретроспективный анализ и определяем области для улучшения |
Канбан можно применять к следующим случаям и потребностям:
* Необходимость визуализации невидимой работы знаний. * Необходимость согласования рабочего процесса. * Необходимость устранения узких мест для рабочего процесса и сотрудников. * Потребность в том, чтобы поставка ценности была предсказуемой. * Сложные организационные условия и необходимость с чего-то начать прямо сейчас. * Устраните стрессоры и мотиваторы изменений, например недовольство руководства, клиентов или команд.
Если организация не готова к резкому переходу на гибкие методы (например, масштабирование фреймворков) или широко используемые гибкие подходы ей не подходят, метод Канбан предлагает альтернативный подход к организационной гибкости.
Какие основные элементы необходимы, чтобы начать использовать Канбан?
Канбан-метод значительно повышает продуктивность команд, сталкивающихся с постоянным потоком новых задач. Эта система используется в самых разных сферах от строительства до IT. Несмотря на то, что рекомендуется использовать все шесть основных практик Канбана, я выделил визуализацию рабочего процесса и его четкое описание как две наиболее ценные практики для начинающих. Для начала расскажу о первой практике.
Визуализация рабочего процесса
Существует несколько вариантов визуализации рабочего процесса Канбан. Наиболее популярным из них является веб-доска задач. Важно учитывать, какую информацию вы используете на канбан-доске для принятия решений. В идеале канбан-карточки должны соответствовать контексту и соответствовать ему. Пример. Если вам нужно отслеживать время выполнения задачи, на карточке должны быть указаны сроки.
Зачем нужна визуализация:
- Чтобы определить скрытую работу и визуализировать полный спектр задач, над которыми работает команда.
- Чтобы отобразить блокирующие задачи, над которыми нельзя работать.
- Чтобы выяснить, какие виды работ выполняются.
Например, разноцветные карты для настроек и технического долга. Определить объем работы на каждом этапе и визуализировать исполнителей задачи. Обратите внимание, что в современном мире физическая доска практически не используется. Ниже я расскажу вам, какие инструменты визуализации мы используем в inDrive.
-
Wrike. Wrike — удобный инструмент для создания пространства для работы конкретного подразделения, а также для отслеживания сроков и назначенных сотрудников. Вы можете создать цветной флажок, расставить приоритеты задач, составить контрольный список или назначить задачу нескольким сотрудникам.
2. Jira. Этот инструмент отлично подходит для командной работы при разработке программного обеспечения. Вы можете использовать его для регистрации изменений в коде, построения планов развития и создания подробных отчетов в виде метрик и графиков, а также для создания списка невыполненных работ.
Явное определение политик процессов
Вы должны четко установить правила и сделать их прозрачными для каждого члена команды, чтобы свести к минимуму проблемы, связанные с человеческим фактором. Они должны быть простыми, четкими, четко сформулированными, гибкими и применимыми в любых условиях.
Рекомендуется начать с простых правил и вносить улучшения по мере необходимости. Важно понимать, что правила развиваются и меняются в процессе. Некоторые примеры основных правил описаны ниже:
* Договоренности о запланированных сроках завершения. * Критерии готовности (Когда задание можно считать выполненным?) * Критерии перехода между статусами (Когда рабочий элемент может перейти из одного статуса в другой?) * Критерии приоритизации (Какие задачи считаются приоритетными?) * Когда вам нужно добавить в бэклог? * Как долго рабочие элементы могут оставаться в столбце? * Добавление при выборе новых задач.
Правила должны быть установлены и соблюдаться, чтобы команда могла действовать независимо. Обсуждение и заключение соглашений является частью стратегии STATIK.
Этот подход используется для внедрения системы Канбан или поиска текущих точек роста. Следующий пример представляет собой пошаговую разбивку семинара STATIK в рамках нашей команды локализации.
Описание системы через STATIK
Что это? Системный подход к внедрению Канбана (STATIK) — это стратегия, упрощающая внедрение системы Канбан. Это мастерская, в которой вам предстоит пройти определенные этапы: оценить задачи проекта, проблемы и ожидания, приоритеты задач.
Зачем это нужно? STATIK ведут разные люди: менеджеры процессов, проектов и команд, которые намерены изменить процесс или внедрить систему Канбан. Как правило, команды хотят выяснить, как Канбан может повлиять на процесс и как разработать свою первую систему Канбан.
Формат. Это семинар с фасилитацией и организацией обсуждения, который занимает от одного до нескольких дней. Вам не обязательно делать все за один раз, и можно разбить его на короткие сеансы по два часа каждый. Интервалы между сессиями лучше делать короткими, так как команда должна сохранять концентрацию на протяжении всего периода, ведь только так можно добиться желаемых результатов.
STATIK включает в себя восемь ключевых шагов, но мы пропустили некоторые из них и немного подправили мастер-класс под свои нужды. Ниже я подробно опишу, как я проводил семинар для нашей команды локализации. Цель состояла в том, чтобы добиться прозрачности процесса и найти точки улучшения.
Семинар для нашей команды локализации
Наша группа локализации отвечает за перевод и локализацию приложения inDrive на различные языки. Мы разделили этот семинар на два 120-минутных занятия, проводимых с интервалом в одну неделю, чтобы убедиться, что весь учебный материал хорошо усвоен. Ниже я приведу пошаговое описание каждого этапа этого путешествия. Первый сеанс включал шаги 1–4, а второй — шаги 5–7.
Шаг первый. Что такое СТАТИК?
Продолжительность: 10–15 минут.
Фасилитатор описывает контекст для команды: излагает цель семинара, объясняет теорию и при необходимости устанавливает основные правила вместе с командой. Формат, используемый в моем случае:
* Что такое СТАТИК? Какова его цель и что он делает? * Когда используется эта стратегия и для чего? * Какие шаги необходимо предпринять? * Что мы будем делать во время семинара? * Я установил основные правила для участников: участвовать, активно участвовать в обсуждениях и мероприятиях, присутствовать здесь и сейчас. Я подчеркнул преимущества семинара и то, почему его стоит пройти.
Шаг второй. Ледокол
Продолжительность: 10–15 минут.
Задание: Загрузить мем или картинку, отвечающую на вопрос: «Как выглядит наш процесс?»
На сбор информации ушло 3-4 минуты, затем каждый участник описал выбранный вариант и рассказал, что для него значат процессы внутри команды.
Шаг третий. Источники неудовлетворенности
Цель: определить точки роста и повысить осведомленность о том, почему команде необходимо измениться.
Продолжительность: 20–25 минут.
Формат: Команда выглядит как лодка, утяжеленная якорем. Это облегчает поиск и избавление от скрытых источников недовольства. Разделите доску на две части: напишите внутренние источники в левой части и внешние источники в правой части.
Назначение:
- Опишите внутренние источники недовольства вашей команды.
- Опишите внешние источники неудовлетворенности вашего клиента.
Примечание. На выполнение этого задания у нас ушло много времени, потому что мы описывали внешние и внутренние источники неудовлетворенности отдельно. Для экономии времени лучше заполнять и обсуждать обе колонки сразу. Собранные проблемы были рассмотрены более подробно в ретроспективе.
Шаг четвертый. Анализ спроса и возможностей
Продолжительность: 40 минут.
Цель: оценить, насколько услуга востребована и какие типы входных задач обрабатываются. Формат: определите произведение по типу.
Задание: Напишите на наклейках задачи, над которыми в данный момент работает команда.
- Откуда возникает рабочая нагрузка?
- Что хочет клиент?
- Для каждого типа работы мы анализируем скорость ввода задачи, характер рабочей нагрузки и ожидания клиентов.
Примечание. Задание выполнялось всей командой без разделения участников на подгруппы.
Шаг пятый. Жизненные циклы разных видов работ
Продолжительность: 35 минут.
Цель: понять этапы задачи, а также то, как мы накапливаем знания о ней и приносим пользу.
Формат: Соберите полный путь приобретения знаний, который приведет к готовому рабочему элементу. В нашем случае, чтобы избежать ограничений по времени, мы выбрали два типа: самый распространенный и самый длинный.
Назначение:
5 минут — выбирайте самые длинные и частые виды работы.
15 минут — объедините и разбейте на этапы в соответствии с текущей практикой. Текущие статусы можно открыть.
10 минут — как понять принцип перехода задач на следующий этап? Определение Готово, триггеры для каждого статуса.
Здесь важно смотреть не только на свою команду, но и учитывать моменты времени до и после. Например, каков статус рабочей задачи, когда она поступает к нам?
Примечание. Этот этап семинара проводился как отдельная сессия. Прежде чем начать, мы потратили 7–10 минут на повторение предыдущего занятия и повторение ключевых моментов обучения.
Шаг шестой. Классы услуг
Продолжительность: 20 минут.
Цель: понять, как мы работаем с задачами
Формат: Совместная работа в команде, распределение типов задач по классам обслуживания.
Назначение:
10 минут — попросите команду привести примеры для всех типов запросов в их конкретных ситуациях:
Ускоренное рассмотрение. Рабочие задачи настолько срочные, что требуют немедленных действий, а любую другую работу приходится откладывать.
Фиксированная дата доставки. Рабочие задачи, которые, если они не будут выполнены к определенной дате, влекут за собой наложение существенного штрафа, несоизмеримого с какой-либо выгодой от досрочной доставки.
Стандарт. Выполнение рабочих задач в порядке, согласованном с заказчиком.
15 минут — распределение типов задач, требуемого класса обслуживания.
Примечание. Какие риски связаны с различными типами запросов? Какова цена задержки?
Шаг седьмой. Разработка системы Канбан
Цель: записать следующие шаги, какие данные мы будем вводить в систему и когда.
Формат: оценить, чего мы достигли.
Вопросы для обсуждения:
- Как выглядит канбан-доска с рабочими задачами?
- Достаточно ли места?
- Как продвигаются рабочие задачи в промежутке между встречами по проекту?
- Понятна ли Канбан-доска тем, кто будет ее использовать?
Хорошая доска Канбан обеспечивает прозрачность. Важно улучшить рабочий процесс и изменить правление, чтобы в результате изменилась сама система.
Примечание. У нас не было достаточно времени, чтобы вместе пройти этот этап во время семинара. По этой причине я отдельно предложил дальнейшие шаги по улучшению, а после семинара мы с командой обсудили, что и когда мы начнем их реализовывать.
Выводы и результаты
- Scrum основан на итеративно-инкрементном подходе, приверженности непрерывному обучению и адаптации к изменениям. Эта стратегия наиболее эффективна для небольших команд, которые создают или улучшают продукт в условиях неопределенности.
- Метод Канбан ориентирован на непрерывное создание ценности. Вы можете использовать все практики этого метода, некоторые из них или только одну, так как четкого определения метода Канбан не существует.
- Визуализация как основа Канбана помогает вам увидеть общую картину и отдельные ее части.
- STATIK – это отличный семинар, посвященный последовательности действий, которые необходимо выполнить для запуска новой системы Канбан или улучшения существующей.
В следующей части статьи я расскажу о том, как мы оцениваем рабочие задачи и проводим мероприятия, какие метрики отслеживаем, а также как применяем классы обслуживания. Огромное спасибо Даниилу Короткову за подготовку этого материала и за то, что поделился своим опытом. С удовольствием отвечу на ваши вопросы в комментариях :)
Также опубликовано здесь
Оригинал