Эти оценки возможностей помогают в целенаправленной разработке продукта
13 февраля 2022 г.It’s a common concept that companies should always strive to own the critical pieces of technology that drive their success. Without that ownership, you don’t really own your unique selling proposition. In fact, you could say you are borrowing it from the technology owner who isn’t competing with you yet.
Общепринято, что компании всегда должны стремиться владеть критически важными технологиями, которые обеспечивают их успех. Без этой собственности вы на самом деле не владеете своим уникальным торговым предложением. На самом деле можно сказать, что вы заимствуете ее у владельца технологии, который еще не конкурирует с вами.
While in concept this seems simple to address with the “build it in house” approach, most product managers recognize that when it comes down to it many digitally based products are an amalgam of interconnected first and third-party services that in their aggregate make the end product.
Хотя с точки зрения концепции это кажется простым решением с помощью подхода «создать самостоятельно», большинство менеджеров по продуктам признают, что, когда дело доходит до этого, многие продукты на основе цифровых технологий представляют собой смесь взаимосвязанных первоначальных и сторонних услуг, которые в своей совокупности составляют конечный продукт.
Take, for example, Apple, which builds their phones using screens from Samsung and LG, cameras from LG, Sharp and O-film, and Wi-Fi chips from Intel and Broadcom. Each of these manufacturers is providing components that make the iPhone, but the heart of the device is the Apple silicon chip, which carries a design spec owned by Apple and that runs iOS, an Apple-owned operating system.
Возьмем, к примеру, Apple, которая создает свои телефоны с использованием экранов от Samsung и LG, камер от LG, Sharp и O-film и чипов Wi-Fi от Intel и Broadcom. Каждый из этих производителей поставляет компоненты, из которых состоит iPhone, но сердцем устройства является кремниевый чип Apple, который несет в себе спецификацию дизайна, принадлежащую Apple, и работает под управлением iOS, операционной системы, принадлежащей Apple.
Apple has decided that competing with commodity screens, cameras, etc. takes the backseat to the experience of using iOS powered by and tuned to their proprietary processor. The power of this strategy does not go unnoticed, as we’ve seen with Google’s recent decision to release the Pixel 6 powered by their proprietary Tensor processor.
Apple решила, что конкуренция с обычными экранами, камерами и т. д. отодвигает на второй план опыт использования iOS, работающего на их собственном процессоре и настроенного на него. Сила этой стратегии не осталась незамеченной, как мы видели в недавнем решении Google выпустить Pixel 6 на базе собственного процессора Tensor.
Product managers need to decide which services require resources to stay competitive and the services that should be off the shelf. The “build in house” method ends up sapping resources and saddling your business with monolithic tech stacks and mounds of technical debt.
Менеджеры по продукту должны решить, какие услуги требуют ресурсов, чтобы оставаться конкурентоспособными, и какие услуги должны быть готовыми. Метод «сборки дома» в конечном итоге истощает ресурсы и обременяет ваш бизнес монолитными технологическими стеками и грудами технического долга.
The Product Capability Assessment
Оценка возможностей продукта
To help understand where to invest time in a product, I like to take advantage of a set of evaluation matrices I call the Capability Assessment. I designed this assessment to provide visual cues for understanding the role of a feature or component along with three important evaluation scales.
Чтобы понять, куда инвестировать время в продукт, мне нравится пользоваться набором оценочных матриц, которые я называю оценкой возможностей. Я разработал эту оценку, чтобы предоставить визуальные подсказки для понимания роли функции или компонента, а также три важные шкалы оценки.
- Development Effort: This first scale is a measure of the amount of development time required. At one end of the scale are the no-code solutions and at the other end is custom code.
- Усилия по разработке: Эта первая шкала является мерой количества времени, необходимого для разработки. На одном конце шкалы находятся решения без кода, а на другом — пользовательский код.
\
- Use Cases: The second scale to consider is a measure of the applicability of the component to broad use cases vs industry-specific narrow use cases.
- Случаи использования: Вторая шкала, которую следует учитывать, — это мера применимости компонента к широким вариантам использования по сравнению с узкими отраслевыми вариантами использования.
\
- Performance: The third scale measures the performance of the component as implemented today. One end of this scale encompasses poorly performing tech, while the other end is your best-in-class features. It’s important to recognize that performance is a measure of a feature/components delivery against expectations. Best in class functionality are those features a user would describe as the best implementation on the market.
- Производительность:** Третья шкала измеряет производительность компонента в том виде, в каком он реализован на сегодняшний день. Один конец этой шкалы охватывает неэффективные технологии, а другой конец — ваши лучшие в своем классе функции. Важно осознавать, что производительность — это мера соответствия функции/компонентов ожиданиям. Лучшая в своем классе функциональность — это те функции, которые пользователь назвал бы лучшей реализацией на рынке.
While these three scales make up a three-dimensional plot of your product’s capabilities, plotting and interpreting the results in a Cartesian view is less useful than plotting two views using a matrix chart both designed to inform investment decisions.
Хотя эти три шкалы составляют трехмерный график возможностей вашего продукта, построение и интерпретация результатов в декартовом представлении менее полезны, чем построение двух представлений с использованием матричной диаграммы, предназначенной для обоснования инвестиционных решений.
Use Cases Matrix
Матрица вариантов использования
In this first view, we plot the components of the product along the Development Effort scale (x-axis) and the Use Case scale (y-axis). Using this approach, we can visualize and draw conclusions about our product based on what features/components show up in each of our four quadrants.
В этом первом представлении мы наносим компоненты продукта по шкале усилий по разработке (ось x) и по шкале варианта использования (ось y). Используя этот подход, мы можем визуализировать и делать выводы о нашем продукте на основе того, какие функции/компоненты проявляются в каждом из наших четырех квадрантов.
- Differentiators: In the top right, we find features/components that to implement would require a significant investment in development while being very specific to a particular industry. Items in this quadrant are items you’ll want to own in your product. These are the features/components that differentiate you from the competition. No one else in your competitive space has access to this capability.
- Отличия : В правом верхнем углу мы находим функции/компоненты, для реализации которых потребуются значительные инвестиции в разработку, которые очень специфичны для конкретной отрасли. Элементы в этом квадранте — это элементы, которые вы хотите иметь в своем продукте. Это особенности/компоненты, которые отличают вас от конкурентов. Никто другой в вашей конкурентной среде не имеет доступа к этой возможности.
\
- Table Stakes: In the top left quadrant, we find features/components that are industry-specific, but for which there are solutions in the market you can license to enable with low code requirements. I consider these features table stakes for the industry, but not differentiators. Anyone can license the same features and gain the same benefit.
- Таблица ставок: В верхнем левом квадранте мы находим функции/компоненты, которые являются специфическими для отрасли, но для которых на рынке есть решения, которые вы можете использовать по лицензии с небольшими требованиями к коду. Я считаю эти особенности важными для отрасли, но не отличительными чертами. Любой может лицензировать одни и те же функции и получать те же преимущества.
\
- Functional Enablers: On the bottom right quadrant, you have features/components that are not industry specific and require more development effort. This includes supporting tech that needs to be integrated into your specific ecosystem. For a typical business, this might include CRM systems that need to tie into transaction data, or fraud software that needs pipelines of data from a data warehouse. These features are required for the business to function, but don’t contribute to the product story.
- Функциональные активаторы: в правом нижнем квадранте указаны функции/компоненты, которые не относятся к конкретной отрасли и требуют дополнительных усилий по разработке. Это включает в себя поддержку технологий, которые необходимо интегрировать в вашу конкретную экосистему. Для типичного бизнеса это могут быть системы CRM, которым необходимо привязываться к данным транзакций, или программное обеспечение для мошенничества, которому требуются конвейеры данных из хранилища данных. Эти функции необходимы для функционирования бизнеса, но не влияют на историю продукта.
\
- Business Tools: Finally, on the bottom left quadrant, we find those features/components that are low code and generic in applicability. This is where we find everyday business tools like ticketing systems, word processors, and other business platforms. These are the tools that enable your business to function but don’t contribute to the product story.
- Бизнес-инструменты: наконец, в нижнем левом квадранте мы находим те функции/компоненты, которые не требуют большого количества кода и являются универсальными по применимости. Здесь мы находим повседневные бизнес-инструменты, такие как системы продажи билетов, текстовые процессоры и другие бизнес-платформы. Это инструменты, которые позволяют вашему бизнесу функционировать, но не вносят вклад в историю продукта.
Based on this chart, you're able to make some inherent conclusions about where to spend your development effort. Ideally, your teams invest effort in Differentiators but you’ll often find that not to be the case. Visualizing use cases in this way often leads to interesting philosophical discussions about areas of focus.
Основываясь на этой диаграмме, вы можете сделать некоторые неотъемлемые выводы о том, на что направить усилия по разработке. В идеале ваши команды вкладывают усилия в дифференциаторы, но вы часто обнаружите, что это не так. Такая визуализация вариантов использования часто приводит к интересным философским дискуссиям о приоритетных областях.
Are you spending way too much time on Functional Enablers that are needed but not pushing the product story? Are you investing in a Differentiator that’s available off the shelf from 3rd parties? Or perish the thought, perhaps you have someone putting development effort into a Business Tool.
Вы тратите слишком много времени на функциональные возможности, которые необходимы, но не продвигаете историю продукта? Вы инвестируете в дифференциатор, который доступен в готовом виде у третьих сторон? Или, черт возьми, возможно, у вас есть кто-то, кто вкладывает усилия в разработку бизнес-инструмента.
While this analysis should help you assess where to put your effort, the second view on this data can help you diagnose the success of that effort.
Хотя этот анализ должен помочь вам оценить, куда приложить усилия, второй взгляд на эти данные может помочь вам диагностировать успех этих усилий.
The Performance Matrix
Матрица производительности
This view of the product changes our perspective from trying to understand where to put effort and instead of spending some time gauging the success of the efforts. To build this view, we’re looking at development effort along the X-axis and performance along the Y-axis.
Этот взгляд на продукт меняет нашу точку зрения, вместо того чтобы пытаться понять, куда приложить усилия, вместо того, чтобы тратить некоторое время на оценку успеха усилий. Чтобы построить это представление, мы смотрим на усилия разработчиков по оси X и производительность по оси Y.
- Winners: Found in the top right quadrant, those items that require more investment in resources that we consider being best in class. Here’s where your efforts pay off by setting the industry standard for the feature/component.
- Победители: в правом верхнем квадранте находятся те элементы, которые требуют больших вложений в ресурсы, которые мы считаем лучшими в своем классе. Вот где ваши усилия окупаются, устанавливая отраслевой стандарт для функции/компонента.
\
- Free Rides: In the top left quadrant are the best-in-class tools you’ve licensed. They’re the best of breed and help you distinguish yourself as a high level performer.
- Бесплатные поездки: в верхнем левом квадранте находятся лучшие в своем классе инструменты, на которые у вас есть лицензия. Они лучшие в своем классе и помогут вам отличиться в качестве исполнителя высокого уровня.
\
- Flounders: In the bottom right quadrant are the features/components you’ve spent time on that are performing poorly. These are the items you’ve built that don’t deliver on expectations.
- Flounders: в правом нижнем квадранте находятся функции/компоненты, на которые вы потратили время и которые работают плохо. Это созданные вами предметы, которые не оправдывают ожиданий.
\
- Millstones: The bottom left quadrant is where you find the features/components your product uses that hamper performance. These features/components are not reliant on custom development and are replaceable.
- Жернова: В левом нижнем квадранте вы найдете функции/компоненты, которые используются в вашем продукте и которые снижают производительность. Эти функции/компоненты не зависят от индивидуальной разработки и являются заменяемыми.
Similar to the previous assessment, we can use the Performance Matrix to better understand your product and make some critical decisions. I believe all products need one feature/component in the winner category. In Google speak the Winners are your 10X’s the features you do ten times better than the competition.
Как и в предыдущей оценке, мы можем использовать матрицу производительности, чтобы лучше понять ваш продукт и принять некоторые важные решения. Я считаю, что всем продуктам нужна одна функция/компонент в категории победителей. В Google говорят, что победители — это ваши 10-кратные функции, которые вы делаете в десять раз лучше, чем конкуренты.
While it’s natural to have new features start as flounders, too many features in this category can mean you’re splitting resources too thinly. Flounders need to be invested in to make them winners or retired. Millstones are those features/components that are holding back your product. They’re easy to replace because of the low effort and could help your product perform at a higher level.
Хотя естественно, что новые функции начинаются как камбалы, слишком много функций в этой категории может означать, что вы слишком тонко распределяете ресурсы. В камбалу нужно инвестировать, чтобы сделать ее победителем или уйти на пенсию. Жернова — это те функции/компоненты, которые сдерживают ваш продукт. Их легко заменить из-за небольших усилий, и они могут помочь вашему продукту работать на более высоком уровне.
Bringing it all together
Собираем все вместе
The magic comes when you combine both analyses together. When looking at the Performance Matrix with the knowledge gleaned from the Use Case matrix, you’ll be surprised at the conclusions you can extract.
Волшебство приходит, когда вы объединяете оба анализа вместе. Глядя на матрицу производительности со знаниями, полученными из матрицы вариантов использования, вы будете удивлены выводами, которые сможете сделать.
Perhaps some of your flounders are not performing because you’re spending effort building a capability that’s table stakes. It could be technology that’s best licensed from others that focus on that capability. To me, this is equivalent to a small retail website trying to build their own shopping cart experience. Compared to the best in class (e.g. Shopify) it’ll be hard for the retailer to meet the expectations customers have for the shopping cart experience. A small retail site doesn’t differentiate on the shopping cart experience, instead, it needs to focus on merchandising, customer acquisition, and conversion. The best bet in this scenario is to license software from a shopping cart provider and convert the Flounder into a Free Ride.
Возможно, некоторые из ваших камбал не работают, потому что вы тратите усилия на создание возможностей, которые являются ставками на столе. Это может быть технология, которая лучше всего лицензирована у других, которые сосредоточены на этой возможности. Для меня это эквивалентно небольшому розничному веб-сайту, пытающемуся создать собственную корзину для покупок. По сравнению с лучшими в своем классе (например, Shopify) розничному продавцу будет сложно оправдать ожидания клиентов в отношении покупательской корзины. Небольшой розничный сайт не отличается от корзины покупок, вместо этого он должен сосредоточиться на мерчендайзинге, привлечении клиентов и конверсии. Лучше всего в этом сценарии лицензировать программное обеспечение у поставщика корзины для покупок и превратить Flounder в Free Ride.
Maybe your Winners aren’t Differentiators in your product strategy. This suggests a strategy pivot to better align the product story with performance. There’s lots of examples of start-ups that pivoted their business towards a Differentiator that wasn’t quite aligned to their product strategy.
Возможно, ваши победители не являются дифференциаторами в вашей продуктовой стратегии. Это предполагает поворот стратегии, чтобы лучше согласовать историю продукта с производительностью. Есть много примеров стартапов, которые повернули свой бизнес в сторону Дифференциатора, который не совсем соответствовал их продуктовой стратегии.
Following the retail example above, perhaps the retailer built the best shopping cart experience, perhaps having this feature in the winner category would suggest a pivot to a different business model. This is how Shopify got started. The industry’s leading ecommerce platform was born out of an attempt to create an online store for snowboarding equipment.
Следуя вышеприведенному примеру с розничной торговлей, возможно, розничный продавец создал лучшую корзину для покупок, возможно, наличие этой функции в категории победителей означало бы поворот к другой бизнес-модели. Так начался Shopify. Ведущая в отрасли платформа электронной коммерции родилась из попытки создать интернет-магазин снаряжения для сноуборда.
The Performance Matrix is useful for illustrating a long-term roadmap. Finding the requisite Differentiators on a Performance Matrix and showing their movement over multiple years is an easy way to show a long-term roadmap vision without the specificity that timelines require.
Матрица производительности полезна для иллюстрации долгосрочной дорожной карты. Поиск необходимых Дифференциаторов в матрице эффективности и демонстрация их динамики за несколько лет — это простой способ показать долгосрочное видение дорожной карты без специфики, которой требуют временные рамки.
It’s often the case that product managers get mired in the weeds of feature requirements and stakeholder management, but having a firm grasp on what your product does, what makes it different, and how you plan to win is crucial to the role. Investing in a capability assessment you can illustrate with a simple visualization grounds your decision-making and strategy so you can explain it to others.
Часто бывает, что менеджеры по продуктам увязают в дебрях требований к функциям и управлении заинтересованными сторонами, но четкое понимание того, что делает ваш продукт, что отличает его от других и как вы планируете добиться успеха, имеет решающее значение для этой роли. Инвестиции в оценку возможностей, которые вы можете проиллюстрировать простой визуализацией, обосновывают ваши решения и стратегию, чтобы вы могли объяснить это другим.
Capability Assessments also serve as a high level roadmap to help illustrate progress and the direction of travel. Who knows, it may even help you pivot around capabilities your teams excel at delivering and lead you in an entirely different direction.
Оценка возможностей также служит дорожной картой высокого уровня, помогающей проиллюстрировать прогресс и направление движения. Кто знает, может быть, это даже поможет вам развернуться вокруг возможностей, в которых преуспели ваши команды, и направит вас в совершенно другом направлении.
Featured image by JESHOOTS.COM on Unsplash
Избранное изображение от JESHOOTS.COM на Unsplash
Оригинал