Вечная борьба кнопок A/B-тестирования
29 марта 2023 г.Вы когда-нибудь слышали, чтобы менеджера проекта называли «человеком, который A/B-тестирует цвет кнопки»?
Несмотря на то, что это довольно шутливое определение, иногда мы действительно совершаем множество малоэффективных интерфейса.
В этой статье мы хотели бы раскрыть общие причины этой одержимости небольшими улучшениями и описать, как менеджеры по проектам могут улучшить свою игру и реализовать более эффективные проекты.
Начнем с ПОЧЕМУ
1. Это самые простые проекты для выполнения
Типичная продуктовая команда состоит из менеджера по продукту, дизайнера, аналитика и инженеров. Также может быть QA, исследователь и т. д. Это все люди, приоритетами которых управляет непосредственно PM. При такой настройке самый простой проект — это тот, который команда может реализовать в полной изоляции, когда нет необходимости согласовывать сроки с другими командами, нет необходимости обсуждать бюджет, нет заинтересованных сторон, не связанных с продуктом, которыми нужно управлять, и нет никого, кого можно было бы защитить. обязательство от.
Не поймите меня неправильно — часто эти проекты действительно могут быть «быстрыми победами», но лидеры продуктов должны сохранять бдительность и бросать вызов менеджерам по проектам относительно того, действительно ли эти инициативы по «редизайну» и «улучшению пользовательского интерфейса» являются наиболее эффективными.
В общем, продуктовые команды часто берутся за эти проекты, потому что более сложные просто слишком сложны для выполнения, и это следующая основная причина, которую мы рассмотрим.
2. Зависимости не управляются заранее
Если команда продукта блокируется из-за своей зависимости от другой команды, это означает, что инициатива должна быть приоритетной в чьем-то невыполненной работе.
Есть много причин, по которым это может быть проблематично, и самые известные из них следующие:
* Процессы компании недостаточно рациональны. В случае крупного бизнеса, где приоритизация проводится, скажем, раз в год, может просто не быть формального процесса для перераспределения приоритетов и сокращения проекта в середине года. Если продакт-менеджер упустил возможность вовремя расставить приоритеты в инициативе, она может в конечном итоге застрять в бэклоге на несколько месяцев. Тем временем команда продолжит работу над теми простыми проектами, которые не имеют внешних зависимостей.
* Отсутствует четкий процесс определения приоритетов. В предыдущем примере, даже если лидер продукта сделал все правильно и вовремя отметил внешнюю зависимость, может не быть четкой основы для сравнения влияния двух разных проектов.
n Подумайте об этом: как вы расставляете приоритеты между проектом по привлечению и удержанию? Если вы достаточно внимательны, оба проекта будут количественно оценены по одному и тому же показателю (например, по увеличению дохода за 12 месяцев), но система оценки должна быть надежной и достоверной.
* Отсутствие вышестоящего руководства. Расстановка приоритетов между отделами часто осуществляется руководителями отделов и может не включать IC. Для PM чрезвычайно важно управлять своим начальником и другими сторонами, принимающими решения, повышая осведомленность о блокировщиках и зависимостях своей команды.
Подводя итог, можно сказать, что чаще всего обычная продуктовая команда должна сотрудничать с другими, чтобы добиться максимального результата, а управление этими внешними зависимостями — это совершенно отдельный набор навыков, которыми должен овладеть менеджер по проектам.
Наконец, мы хотели бы указать на еще одну сложность, которая часто ограничивает влияние усилий продуктовой команды.
3. Продуктовой команде не хватает бизнес-контекста
Чтобы вести успешный бизнес, нужно многое. И хотя некоторые части бизнеса легко масштабировать и копировать, некоторые части сложно масштабировать. Например, для любого рыночного продукта требуется отдельная команда для каждой страны, в которой работает бизнес, а иногда даже для каждого города.
С другой стороны, продуктовая организация обычно имеет структуру, которая почти полностью отделена от структуры бизнес-отделов.
В этой конфигурации в команде продукта может не быть ни одного делового человека, который попросил бы разработать конкретную функцию продукта; скорее они имеют дело с несколькими заинтересованными сторонами — в соответствии с количеством «локальных команд» в организации, — которые могут быть не синхронизированы друг с другом. В то время как продуктовая команда пытается решить проблемы клиентов с помощью универсального продукта, это может быть не самый эффективный способ, поскольку в бизнесе компании есть разные конкуренты и разные уровни зрелости по всем направлениям.
Кроме того, проблемы, которые должно решать программное обеспечение, могут сильно различаться в зависимости от географического положения — даже в пределах одной страны. Предостережение, с которым иногда сталкиваются продуктовые команды, заключается в том, что решение проблемы, характерной для рынка, имеет ограниченный эффект, в то время как потенциальный универсальный редизайн, как ожидается, будет иметь глобальный эффект.
Теперь, когда мы рассмотрели проблемы, которые обычно мешают сложным высокоэффективным проектам, вот несколько советов, которые помогут вам преодолеть их и ускорить карьеру продукта.
И. Думайте масштабно
Не принимайте масштаб и настройку вашей команды как должное — исследуйте большие нерешенные проблемы и не уклоняйтесь от амбициозных и сложных проектов, требующих больших инвестиций.
II. Расширьте возможности своей команды
Несмотря на то, что ваша команда может иметь ограниченные ресурсы и охват, обычно с помощью дизайнеров и инженеров вы все равно можете провести «наиболее рискованное тестирование предположений» с проверкой концепции, что позволит вам дополнительно обосновать приоритет проекта и потребность во внешней помощи.
III. Говорите и управляйте
Помните тот момент, когда расстановка приоритетов была неясной и управлялась начальством? Что ж, ваша работа заключается в том, чтобы привлечь достаточно внимания к проблеме и предоставить все неопровержимые доказательства. В этом путешествии чрезвычайно важно настроить свой язык и уровень глубины для аудитории, поэтому необходимы сильные навыки письма. Прочтите «Принцип пирамиды» Барбары Минто, чтобы изучить структуру, которая поможет вам писать более эффективно.
Подводя итог, можно сказать, что значительная часть работы менеджера по продукту состоит в преодолении организационных зависимостей и ограничений. Помимо совершенствования нашего понимания продукта и беглости с технологиями, крайне важно продолжать совершенствовать коммуникации и управление процессами, потому что, в конце концов, это то, что максимизирует реальное влияние, которое вы можете оказать как специалист по продукту.
:::информация Ведущее изображение, созданное со стабильной диффузией.
Подсказка: нарисуйте кнопку двумя цветами.
:::
Оригинал