Опасности отдавать страсть за руль

Мы не можем помочь себе, когда работаем с тем, что любим. По словам Стива Бланка, основатели, которые любят свое дело, с большей вероятностью преуспеют:

• Тебе нужно делать то, что ты делаешь, потому что ты любишь это, потому что ты не можешь придумать ничего лучшего для своей жизни. А если это не так, не делайте этого, потому что это будут жалкие 10 или 20 лет. Если вы хотите разбогатеть, как мальчики из Facebook, или парни из Google, или кто-то еще из горячих стартапов, это неправильная причина для этого. Если вы гонитесь за деньгами, я вам гарантирую, чем больше вы гонитесь за ними, тем дальше уходите. (Стив Бланк, MAP14, 13 марта 2014 г., 34m33s)*

Нельзя отрицать, что мы вкладываем столько энергии в то, что любим. Любовь как бензин - если его много, мы можем ехать дальше. Но также мы можем не измерить наше прекрасное путешествие — это тизер того, что будет дальше.

С точки зрения планирования нетрудно [услышать рекомендации великих мыслителей] (https://www.harrisonmetal.com/library/objectives-key-results), что задачи и ключевые результаты должны иметь вдохновляющие цели и амбициозные конкретные цели. меры.

После того, как мы отпраздновали то, что мы водим лучше с вдохновляющими целями и любовью в баке, я предлагаю вам подумать о проблемах, когда эта ~~любовь~~ энергия управляет нашими поездками.

Путь исполнения сильного верующего может ослепить его от видения общей картины и вызовов внешней среды. Стив Бланк также признает обратную сторону твердой веры и то, что основатели — особенно великие основатели — очень субъективны и становятся жертвами своего видения:

Я учредитель; Я неявно понимаю проблему, поэтому давайте просто приступим к работе и создадим полное решение. Это намного проще, чем выйти из здания и поговорить с кучей людей. Или сказать вам, что ваш ребенок уродлив. [..] Никто не хочет слышать, что ваш ребенок некрасивый - это ваше видение. (Стив Бланк, MAP14, 13 марта 2014 г., 26 минут 20 секунд)

Мы можем подумать, что следовать видению не так уж и плохо, особенно в случае с основателями, поскольку они действуют в направлении рынка и в конечном итоге находят данные. Но когда путешествие в действие слишком окрашено и есть большие ожидания, встреча с неожиданным (или нежелательным) может не превратиться именно в пробуждающий звонок. Остается еще много проблем, поскольку на сцену может выйти отрицание:

[Если] вам скажут, что ваш ребенок некрасивый, у вас пойдет дым из ушей, потому что начнется когнитивный диссонанс. Вы верующий, а теперь вам говорят, что вы не правы? Эти люди тупые? И это первая реакция великого основателя: они просто не понимают. (Стив Бланк, MAP14, 13 марта 2014 г., [26 мин 39 с] (https://youtu.be/UFx2CQUTpYo?t=1599))

Таким образом, возникает небольшой парадокс, потому что основателю нужно пить святую воду, но это приводит к плохим результатам, если он пьет слишком много. Возможно, все это восходит к романтизации ____ (укажите название процесса), как показано в примере из Стартапы: прекратите романтизировать свой бренд и адаптируйте его для первых пользователей. Рассмотрим этот угол.

Быть впечатленным ___

Гленн Келман, генеральный директор Redfin, показывает сложную ситуацию, применимую в контексте, когда учредителям необходимо нанять членов совета директоров. На Building Your Board with CEO Redfin Glenn Kelman Гленн рассказал о проблемах, с которыми он столкнулся, когда он брал интервью у очень успешных людей, чтобы присоединиться к его совету директоров. режиссеры:

Я был так занят, будто выгляжу в экстазе, когда они разговаривали со мной, когда я докладывал Джеймсу или Джеффу. И я сказал: «Что они говорят? Не знаю, но это было действительно впечатляюще». (Гленн Келман в Greylock, 13 июня 2017 г., 18 мин 17 с)

По мнению Гленна, его внимание было отвлечено, и поначалу он мало что мог сделать. Гленн был впечатлен или тоже пытался произвести впечатление. Но почему он был впечатлен в первую очередь? Ну, он человек прав? Его движения движимы вдохновением. Он любит предпринимательство; ему нравится, что люди могут оставить след во вселенной и изменить ее. Хорошо, я это выдумал, но он говорит нам, что тратил время на впечатление, вместо того, чтобы использовать время и время своих кандидатов более мудрым образом. Поэтому общение с его потенциальными членами правления страдало напряжением, необъективностью — своего рода очарованием.

Другая похожая ситуация задокументирована Салом Ханом, вдохновляющим основателем Академии Хана. Хан описывает ситуацию, в которой он жил, когда впервые встретил Билла Гейтса:

«Мы встретились, и он спросил, чем я занимаюсь, и это один из тех сюрреалистичных моментов в вашей жизни, когда 20% вашего мозга пытаются связно говорить, а остальные 80% говорят — это Билл. Ворота!" (Сал Хан @ Kleiner Perkins, 2 декабря 2014 г., 19:30)

Эти ситуации показывают хорошие и плохие аспекты, когда за казнью следуют высокая энергия и страсть. Этот обоюдоострый меч применим ко многим условиям, например, когда человек выполняет научный проект, автор пишет статью, член семьи помогает своей семье, основатели создают прототип, команда на ранней стадии проверяет продукт и т. д.

В случае с более крупными организациями, хотя вы не найдете любви/страсти/энергии, я рекомендую вам прочитать о проблемах, представленных в статье Энди Гроува под названием Стратегический диссонанс.

Одно дело бояться трудностей пути исполнения, когда энергии слишком много. Другое дело — знать, что делать. Возможно, поговорка о том, что «любовь может заставить вас делать сумасшедшие вещи», может пролить свет.

Рассмотрим команду с действительно вдохновляющей целью и представлением о том, что их энергии в избытке. Дело не в том, что водитель не видит правильных выходов или не может посчитать. Может случиться так, что водители не могут справиться с проблемой суждения, потому что они могут запутаться с обратной связью, поскольку они превосходят обычные показатели.

Когда производительность выше среднего создает иллюзию того, что человек движется к успеху?

Фред Кофман, автор книги «Сознательный бизнес», помогает нам понять, что обратная связь — как мы видим из нашей работы — оказывает значительное влияние на то, как мы играем. На следующем рисунке показано, что произойдет, если команда вознаграждает сотрудников на основе локальных атрибутов производительности:

![Фред Кофман @ Linkedin, 12 августа 2013 г.] (https://cdn.hackernoon.com/images/pl8fpkWVhWNuPZBdJbW3A3zNmTZ2-z4f3rtg.png)

На иллюстрации, если футбольная команда компенсирует атакующему игроку своим счетом — количеством забитых мячей — они все равно могут проиграть, как показано в случае 4-5.

Основываясь на том, как футбольные команды решают свои проблемы, Фред предлагает сложное решение для нас, жизненных систем:

В нелинейной системе, чтобы оптимизировать систему, вы должны субоптимизировать подсистемы. (Фред Кофман @ Linkedin, 12 августа 2013 г., 17 мин 58 с)

Эта точка зрения предполагает стратегию, в которой местное исполнение очаровывает заботливого человека.

Давайте субоптимизируем себя

Это легко написать и сложно сделать, особенно для людей, у которых нет команды, способной справиться с тем, что они делают. Говорить себе убрать любовь — не объективное решение. Выбор менее вдохновляющих целей может быть хуже. Но нас могут вдохновить тезисы Стива и Фреда, чтобы мы задумались над тем, что мы делаем, и особенно о том, как мы это делаем, и улучшим наше понимание:

• [x] Делай то, что любишь, да.

• [x] Быть более осознанным относительно риска наших убеждений, да.

• [x] Повышение осведомленности (и ответственности) о действиях, которые мы превосходим, да.

• [ ] _, да. (выкладывайте сюда свои идеи)

Мы знаем многое, что мы можем сделать, особенно когда мы слишком заботимся. Но одна область, на которую стоит обратить внимание, — это дать время подумать, подумать. Мы знаем, что наше стремление добиваться результатов теперь находится на панели управления. Но позволяем ли мы себе измерять количество времени другими несрочными делами, которые могут быть стратегическими? Позволяем ли мы себе заниматься размышлениями и планированием? Проверяем ли мы, пересматриваем и амортизируем ли наши действия? Оцениваем ли мы свою деятельность с помощью наших команд или внешней среды? Конечно, проверка наших ключевых результатов на соответствие явной цели имеет решающее значение. Но наша конечная цель — на пути к исполнению и в условиях неопределенности — учиться, меньше ошибаться и видеть более широкую картину.

Сноски

• Стив Бланк на MAP14. (Опубликовано 13 марта 2014 г.) Общественный форум MAP14: Стив Бланк [видео]. Получено с сайта https://www.youtube.com/watch?v=UFx2CQUTpYo.

• Гленн Келман из The Scaleup Offsite. (Опубликовано 13 июня 2017 г.) The Scaleup Offsite 2017, Создание вашей доски с генеральным директором Redfin Гленном Келманом. Получено с сайта https://www.youtube.com/watch?v=ivZQfGVN1pY.

• Сан Хан в Kleiner Perkins. (Опубликовано 2 декабря 2014 г.) Образование 2.0: Джон Дорр берет интервью у основателя Академии Хана Сала Хана. Получено с https://www.youtube.com/watch?v=UGAFoAQSkYg

• Фред Кофман в Linkedin. (Опубликовано 12 августа 2013 г.) Фред Кофман | Сознательный бизнес | Серия спикеров LinkedIn. Получено с сайта https://www.youtube.com/watch?v=IdMvWLARF1w.