Рост за счет продукта: не универсальное решение для B2B-компаний

Продукт-ориентированный рост (PLG) был провозглашен серебряной пулей для многих начинаний B2B, и бесчисленные истории успеха могут подтвердить его эффективность.

Однако слепое внедрение PLG без учета уникальных обстоятельств компании может привести к разочарованию.

В этом эссе я объясню концепцию PLG и рассмотрю четыре ситуации, когда этот подход не рекомендуется.

Тщательно изучив эти сценарии, я покажу, что, хотя PLG обладает огромным потенциалом для успеха B2B, его следует применять продуманно и выборочно.

Понимание роста, ориентированного на продукт (PLG)

Появившись как популярная бизнес-стратегия в индустрии программного обеспечения, PLG представляет собой методологию, которая отдает приоритет созданию исключительного опыта продукта для пользователей, а также автоматизирует некоторые усилия по маркетингу и продажам.

Нет однозначного ответа на вопрос, кто первым написал о концепции роста, основанного на продукте. Вот некоторые из первых сторонников идеи роста, основанного на продукте:

* Блейк Бартлетт, партнер OpenView, который в 2016 году ввел термин "рост, основанный на продукте", а также написал несколько сообщений в блогах и статей на эту тему.

* Уэс Буш, основатель Product-Led Institute и автор книги Product-Led Growth: How to Build a Product That Selself, опубликованной в 2019 году.

* Джим Семик, соучредитель ProductPlan и бывший менеджер по продуктам в GoToMeeting, рассказал о своем опыте роста за счет продуктов в 2020 году.

Есть много других, которые также внесли свой вклад в эту область. Рост, основанный на продукте, — это развивающаяся концепция, которая постоянно совершенствуется практиками и экспертами.

Ставя продукт в центр уравнения, компании ожидают, что опыт их пользователей поможет отделам маркетинга и продаж организации.

В конечном итоге удовлетворенность будет распространяться, что приведет к увеличению количества привлеченных клиентов.

Но хотя PLG доказал свою эффективность для многих предприятий, бывают ситуации, когда это может быть не идеальной стратегией.

Случай 1. Право принятия решений преимущественно принадлежит корпоративным покупателям

Для некоторых B2B-компаний с корпоративной клиентурой решения о покупке обычно зависят от лиц, принимающих решения или руководителей высокого уровня, а не от конечных пользователей, ориентированных на продукт.

В этих экосистемах подходов PLG может быть недостаточно, чтобы повлиять на ключевых лиц, принимающих решения.

Приоритетом должна быть адаптация стратегий к общению на уровне предприятия и обеспечение необходимой заботы о сложных циклах покупки, а не только методы PLG.

Программное обеспечение ERP и LMS может быть в этой категории. Продукты для кибербезопасности тоже, хотя они больше связаны с рынком, на котором они работают. У вас также есть Malwarebytes, которые успешно реализовали свою стратегию PLG.

Случай 2. Ценность продукта требует тщательного информирования

Некоторые продукты демонстрируют свою ценность сразу после первого использования, в то время как другие требуют более четкого объяснения ощутимых преимуществ.

Продвижение стратегий PLG может отвлекать ресурсы от разъяснения или демонстрации ценности продуктов потенциальным клиентам.

Кроме того, продукты могут иметь определенную конфигурацию для получения значительных преимуществ.

В таких случаях более традиционный подход к маркетингу или успеху клиентов обеспечивает эффективное выполнение обещаний, максимальное удовлетворение клиентов и потенциальный доход.

Например, продукты для кибербезопасности находятся так далеко в цепочке создания стоимости, а варианты использования настолько сложны, что трудно четко объяснить их ценность.

Тогда возьмите Ткацкий станок. Их ценностная поддержка кристально ясна: «Включите ткацкий станок. Встречи отключены. Записывайте короткие видеоролики, чтобы информировать свою команду и сокращать количество совещаний». И это действительно просто, а не желаемое чрезмерное упрощение сложного многоэтапного рабочего процесса из реальной жизни.

Случай 3. Невозможно активировать продукты с самообслуживанием

Чтобы PLG был эффективным, продукт компании должен позволять пользователям самостоятельно активироваться и подключаться с минимальной поддержкой.

Однако не все продукты, особенно сложные решения, могут в полной мере обеспечить модель самообслуживания.

Представьте себе узкоспециализированное программное обеспечение, которое требует обширного обучения и настройки.

Если процессы активации и адаптации требуют значительного внимания и усилий, подход, основанный на продукте, не повысит ни удовлетворенности клиентов, ни продаж, что делает более подходящей альтернативой быструю помощь клиентам или подход, основанный на продажах.

Классическим примером является Salesforce, корпоративное программное обеспечение, которое требует тщательной настройки, чтобы продемонстрировать все его возможности.

С другой стороны, пользователь может начать пользоваться 80 % ценности Figma сразу после регистрации.

Случай 4. Непредсказуемые действия, связанные с продажами и маркетингом

Рост, основанный на продукте, лучше всего работает, когда компания наладила предсказуемые продажи и маркетинговые ходы.

Интеграция PLG до обеспечения надежного процесса продаж может привести к трудностям в понимании истинных потребностей и желаний клиентов.

Например, компания, которая спешит внедрить PLG без предварительной стабилизации своей воронки продаж, может столкнуться с трудностями при выявлении критических проблем клиентов.

Есть стартапы, продающие корпоративным клиентам, имеющие POC на рынке и не имеющие установленного ритма работы в области маркетинга и продаж, и все же они склоняются к PLG в надежде, что это каким-то образом поможет им быстрее адаптироваться к продукту и рынку.

Прежде чем перейти к подходу, ориентированному на продукт, крайне важно заложить прочную основу для бесперебойной и предсказуемой реализации кампаний по продажам и маркетингу.

Заключительные замечания

Развитие, основанное на продукте, может снизить затраты на привлечение клиентов, ускорить масштабирование и повысить эффективность организации, но только в сочетании с надежной инфраструктурой.

Спешка с внедрением PLG без анализа основ бизнеса — это азартная игра с неопределенными результатами.

Устойчивое создание предсказуемых продаж и маркетинговых движений, обеспечение адаптации клиентов, понимание предложений и конфигураций продуктов, а также обеспечение принятия корпоративных решений — это первостепенная основа, необходимая перед принятием стратегии роста, ориентированной на продукт, если это вообще требуется.