Как не испортить свою продуктовую стратегию
28 ноября 2022 г.Как не испортить свою продуктовую стратегию
Как консультант я имел дело со многими компаниями. Итак, я видел много продуктовых стратегий. Большинство из них были проблематичными. Иногда я вижу пример стратегии продукта, которая выделяется.
Сегодня в этой статье я рассматриваю распространенные проблемы со стратегиями продукта. Затем мы расскажем, как разработать продуктовую стратегию, позволяющую избежать этих проблем.
Распространенные проблемы со стратегиями продукта
Создание товарных стратегий занимает слишком много времени
Составить продуктовую стратегию чертовски сложно. И хотя это важно, его легко отложить.
Иногда у вас нет всей необходимой информации. Вам необходимо развить глубокую экспертизу в своей области или рынке. Для этого нужно время — общение с людьми, много разговоров и развитие глубокого понимания динамики вашего пространства.
Чтобы записывать свои мысли, требуется продолжительное и сосредоточенное время. Люди, которые обычно пишут стратегию продукта (генеральные директора или руководители продуктов), имеют тяжелую работу, которая отвлекает их от этих целенаправленных усилий. Это может привести к тому, что сборка займет много времени.
Создание стратегии также требует влияния и сотрудничества со многими людьми. Все эти взаимодействия требуют времени, чтобы собрать людей на одной волне, обсудить разногласия и внести улучшения или изменения.
Наконец, ваш рынок может быстро измениться. Могут появляться новые конкуренты, меняться технологии и меняться отзывы клиентов. Все это может привести к изменению перспективы или акцента, что может еще больше замедлить разработку продуктовой стратегии.
И, наконец, даже после того, как вы проделали всю тяжелую работу по составлению стратегии, вам предстоит проделать большую работу по донесению этой стратегии и доведению ее до людей. Это тоже занимает много времени.
Конечным результатом всех этих шагов является то, что распространенный режим отказа — это «стратегия продукта приближается».
Я рекомендую всегда иметь работающую продуктовую стратегию. Поскольку работа над стратегией требует времени, вы не должны заставлять людей ждать. Если у вас нет реальной стратегии, начните с временной краткосрочной стратегии, основанной на ваших лучших мыслях на данный момент. Заявление о том, что стратегия продукта будет создана в ближайшие несколько месяцев, создает противоположность ясности и является распространенным способом отказа в управлении продуктом.
Когда вы только начинаете, это будет плохая продуктовая стратегия. И вы можете прямо сказать, что это временно. Но людям часто нужны какие-то указания относительно направления, а временное руководство лучше, чем полное отсутствие указаний.
Стратегии продукта, которые являются дорожной картой
Я видел, как некоторые руководители рассматривали продуктовую стратегию как коммуникативную проблему. Они знают, что нужно делать. Им просто нужно рассказать о своем видении группе людей.
Итак, они записывают некоторые темы, на которых нужно сосредоточиться. И они делятся дорожной картой и говорят о том, почему это важно. Затем они хлопают в ладоши и говорят: «Готово!». Они не сделаны.
Обычно после этого они получают обратную связь о том, что люди все еще в замешательстве. Поэтому они проводят еще одну презентацию по «стратегии», и это немного помогает. Но все, что они на самом деле сделали, это сообщили, над чем будет работать компания. Люди все еще в замешательстве.
Стратегия — это не просто список того, что нужно сделать. Это не просто дорожная карта. Так что называть дорожную карту вашей продуктовой стратегией не получится, и это одна из причин, по которой она не проясняет так много, как вам хотелось бы.
Мы обсудим части реальной стратегии позже в этом посте. Но пока я советую рассматривать стратегию продукта как более масштабную работу, чем коммуникативное упражнение или упражнение по расстановке приоритетов.
Стратегии продукта, являющиеся целями
Руководители часто рассматривают продуктовую стратегию как средство согласования действий людей. А цели — это способ сблизить людей. Так много лидеров смешивают эти два понятия вместе.
Они говорят:
- "Наша стратегия – привлечь пять крупных корпоративных клиентов в следующем квартале".
- "Наша стратегия – увеличить объем нашего бизнеса на 20 % по сравнению с прошлым годом".
Цель — это не стратегия.
<цитата>Ваши цели должны естественным образом вытекать из вашей стратегии.
Это не значит, что использование целей — плохая идея. Вы должны быть знакомы со всеми инструментами, имеющимися в вашем распоряжении: цели, принципы, стандарты, показатели и централизованная расстановка приоритетов — все они действительны и эффективны. модели. Стратегия продукта — это другое. Я рекомендую просмотреть каждый из них и понять их компромиссы. Стратегия продукта, вероятно, является наиболее фундаментальной из всех этих опций, поэтому я бы порекомендовал вам начать именно с нее.
Как составить хорошую стратегию
Итак, как вы разрабатываете продуктовую стратегию? Вот несколько советов, которые я дал. И я спросил руководителей продуктов, которых я уважаю, что они думают, и они также добавили свои советы. Вот мой синтезированный набор рекомендаций.
Во-первых, бросьте то, что вы делаете, и прочитайте эти две книги
Освободите свое расписание и прочитайте эту книгу: Понимание Майкла Портера. Если вы не уверены, стоит это читать или нет, начните с краткого изложения книги «Понимание Майкла Портера». Прочитав эту книгу, вы узнаете о стратегии больше, чем что-либо еще, с чем я сталкивался.
Вторая книга по составлению вашей стратегии называется Хорошая стратегия, плохая стратегия.
Во-вторых, изучите свой бизнес и рынок
Чтобы разработать хорошую стратегию, необходимо понимать рынок, на котором вы работаете. Это кажется очевидным, но я видел, как многие руководители продуктов пытались разработать продуктовую стратегию, не полностью понимая своих клиентов.
Вы должны быть в состоянии ответить на следующие вопросы:
- Каковы различные сегменты ваших клиентов? (Это должно быть как можно более подробным. Это может включать размер бизнеса, типы проблем, с которыми они сталкиваются, как они покупают продукт, какие другие продукты они используют и многие другие факторы.)
- Какие клиенты являются вашими лучшими клиентами?
- Почему ваши клиенты выбирают ваш продукт? Почему клиенты выбирают конкурирующие продукты?
- Каковы тенденции в вашей области рынка?
- Какими тенденциями вы можете воспользоваться? Для чего у вас плохие позиции?
- Что значит купить ваш продукт? Какие впечатления получают люди, когда получают поддержку или узнают о вашем продукте?
- Каково это продавать свой продукт?
В-третьих, общайтесь с большим количеством людей
Как вы можете узнать ответы на все эти вопросы о вашем рынке?
- Вы должны общаться с как можно большим количеством клиентов каждую неделю. В некоторых компаниях это проблема. Эту проблему нужно решить немедленно. Если вы и ваши коллеги не связаны с клиентами, ваша компания в конечном итоге потерпит неудачу.
- Попробуйте подписаться на свой продукт. Попробуйте. Представьте, что вы представляете собой различные типы клиентов, и испытайте то, что, по вашему мнению, они могли бы получить. Попробуйте то же самое на конкурентах и посмотрите, на что они похожи.
- Поговорите с людьми в вашей компании, у которых есть полезная информация для вас. Продавцы. Аналитики люди. Поддержите людей. Партнерские люди. Финансисты. Подготовьтесь с множеством вопросов.
В-четвертых, начните набрасывать черновой вариант стратегии
Ваша стратегия должна быть цикличной. Поэтому начните прояснять свое мышление, составив черновой вариант первоначальной стратегии.
Я рекомендую план, аналогичный следующему (аналогичный формату «Хорошая стратегия, плохая стратегия»):
- Ситуация. Опишите среду, в которой находится бизнес. Это должно включать бизнес-среду (взлетно-посадочная полоса, финансовые сильные и слабые стороны, общие тенденции), какие изменения происходят в вашем пространстве, в каком направлении идут дела (в целом и с каждым конкурентом), если есть - это временные соображения, когда возможности закрываются или открываются, и на что похожа конкурентная среда. После прочтения этой статьи все в вашей компании должны лучше понимать деловую ситуацию и рыночные условия.
2. Текущий продукт. Опишите состояние товара. Каковы его возможности? Каковы ваши обязательства, как с точки зрения того, что может сделать продукт, так и с точки зрения вашей способности его развивать? С какими проблемами технического долга вы сталкиваетесь? Достигаете ли вы целей по использованию, пользовательскому опыту и внедрению? Как это взаимодействует с текущей ситуацией, в которой находится бизнес?
3. Диагноз. Каков наиболее эффективный путь вперед? Опишите, что должно быть правдой в будущем, что не является правдой сегодня, путь вперед и последствия этого выбора. Путь к успеху должен быть ясен, а риски обозначены. Цель этого раздела — быть предельно ясным — каждый, кто читает этот раздел, должен понять, почему компания фокусируется на том, что есть, и как это будет связано с успехом компании. В этом разделе должны быть описаны ваши целевые клиенты и то, как вы будете отличаться или конкурировать.
4. Аргумент и альтернативы. У вас почти наверняка есть альтернативные подходы. В вашей организации есть люди, которые привержены им. В этом разделе вы обосновываете все альтернативы и объясняете, почему они менее убедительны, чем тот, который вы выбрали.
Когда вы будете писать стратегию, вы обнаружите, что в вашем понимании есть пробелы. Это нормально — подчеркните, что отсутствует информация, и начните ее отслеживать. Работа над стратегией требует времени и требует много работы.
Используйте выездные встречи и регулярные стратегические сессии, чтобы обсудить различные способы достижения успеха вашей компанией. И убедитесь, что вы можете сформулировать стратегию остальных участников рынка.
Ваша работа над этим должна быть повторяющейся, и даже после того, как вы создадите первую версию, вам захочется периодически возвращаться к ней.
Несколько советов по разработке стратегии
Хорошая стратегия использует ваши сильные стороны и сводит к минимуму ваши слабые стороны
Мне нравится думать, что компании находятся в экосистеме так же, как виды являются частью экосистемы. Если ваша стратегия заключается в том, чтобы напрямую конкурировать с другой компанией, у вас должна быть действительно веская причина полагать, что вы превзойдете этого конкурента. Конкуренция лицом к лицу обычно не приносит пользы ни одной из сторон, поэтому у вас должно быть какое-то врожденное преимущество, которое ваш конкурент не может компенсировать. Вероятно, это связано с возможностью, которую они не могут легко добавить, или с тем, что ваш продукт намного дешевле, чем их, по какой-то структурной причине.
Когда вы задействуете свое конкурентное преимущество, вы должны последовательно использовать его как часть своей стратегии. Например, Документы Google смогли превзойти Microsoft Word в основном потому, что ценность совместной работы над документом была намного выше в Документах Google, потому что он был основан на сети и мог поддерживать централизованное состояние. New Relic смогла зарекомендовать себя в совершенно новой категории мониторинга производительности приложений, потому что она была основана на SaaS и имела подход к покупке, ориентированный на рост продукта.
Сильные стороны обычно носят структурный характер, основанный на
- Сетевые эффекты. Чем больше у вас клиентов, тем ценнее ваше предложение.
- Разницы в стоимости. Вы можете предложить свой продукт намного дешевле, чем ваши конкуренты. Или,
- Возможности, которые нелегко воспроизвести. Вы предоставляете возможности, которые конкуренту было бы трудно воспроизвести, или это ухудшило бы качество их продукта.
Над ними стоит глубоко задуматься. Как вы можете построить бизнес, если кто-то не может просто прийти и повторить все, что вы сделали, и разрушить ваш бизнес?
Одно упражнение, которое я люблю делать, если вы являетесь лидером рынка, состоит в том, чтобы представить, какой продукт вы бы создали, если бы вы могли взять лучших людей из своей компании и создать конкурирующий продукт, который был бы нацелен на то, чтобы разрушить первоначальную компанию. Если вы выполняете это упражнение, а ваши конкуренты очень похожи на то, что вы придумали, у вас могут быть проблемы.
Хорошая стратегия включает в себя то, в чем вы не планируете выигрывать
Организации, как правило, хотят делать все, поэтому важно четко указать, чего вы не планируете делать.
Надя Бун Дьюк: «Стратегия так сильно фокусируется на нескольких вещах с достаточной энергией, чтобы что-то изменить. Когда я обрисовывал недавнюю стратегию, я сделал специальный раздел «Чего мы не делаем». Есть много хороших идей, и они будут просачиваться в рабочий поток, если вы не придумаете способ их не допустить, а затем сосредоточите свое внимание на чем-то другом. большие камни».
Генри Шапиро: «[Особенно хорошая стратегия, которую мы увидели в New Relic] обрисовывала в общих чертах то, чего мы не делали в результате этой стратегии. Это было частью отказа от [важного, но несовместимого со стратегией нового продукта], решения сосредоточиться на нашей основной аудитории и не отвлекаться на смежные рынки».
Хорошая стратегия показывает, как вы будете преодолевать препятствия
Во многих случаях вы не будете в идеальной ситуации. У вас может быть какая-то большая проблема, которую вам нужно решить с помощью соответствия продукта рынку. Или у вас может быть конкурент, с которым вы не знаете, как конкурировать. Вы можете обрисовать в общих чертах ставки, которые вы будете делать, даже если вы еще не до конца их понимаете.
Ваша стратегия — это план достижения успеха в той среде, в которой вы находитесь. Она неполна, если не соответствует этой цели. Если ваша стратегия не завершена, это нормально, но вы должны продолжать работать над ней.
Получите поддержку нужных людей
Лучшая в мире стратегия никуда не годится, если вы не можете убедить людей, что ей нужно следовать.
Генри Шапиро: «Я думаю, что одна из основных проблем стратегии продукта заключается в том, что стратегия часто должна уравновешивать заинтересованность и инерцию. То есть, чем больше ваша когорта «писателей/предоставителей обратной связи», тем больше стратегия страдает от группового мышления и длительных коллективных переговоров. Я думаю [что нужно сделать, это] заручиться поддержкой нужных людей, что само по себе является навыком. Частью этого является работа с одним партнером на стороне инженеров для оценки пробелов в возможностях и навыках, а также наличие аналогичного партнера на стороне бизнеса / продаж и, возможно, руководителя, которому также придется участвовать».
Используйте встречи «изобрести будущее», чтобы сфокусировать творчество на будущем
Однажды я читал, что Стив Джобс большую часть понедельника посвящал разговорам о будущем со своими самыми доверенными советниками. Весь понедельник они обсуждали различные аспекты того, как может развиваться будущее и как они могут его изменить. Я не знаю, сделал ли он это на самом деле, но после прочтения я поиграл с чем-то, что я начал называть «Встречи изобретайте будущее».
Иногда группы могут иметь видение, которое слишком сосредоточено на следующем месяце. Если вам нужно больше сосредоточиться на том, куда вы идете, попробуйте «изобрести встречу будущего». Вот как я его запускал:
- Я выбирал тему, например "Как должна выглядеть регистрация клиентов в ближайшие несколько лет?" или "Как должен выглядеть наш продукт через два года, чтобы он был намного полезнее для надежности сайта". инженеры?». Я просил людей подумать над вопросом и готов был изложить свои мысли. (Никаких слайдов или чрезмерной подготовки).
- На собрании мы ходили вокруг стола и каждый представлял, как, по нашему мнению, должно выглядеть будущее и почему.
- Люди могли задавать уточняющие вопросы, но после опроса всех участников мы обсуждали компромиссы различных подходов.
Я обнаружил, что мы часто останавливались на некоторых новых возможностях, которые раньше даже не рассматривались.
Как понять, что вы закончили
Грегори Ким: «Возможно, стоит упомянуть о правилах, позволяющих определить, достаточно ли хороша ваша стратегия. То есть поставил бы я на это свои будущие средства к существованию? Чем критичнее потребность в успехе, тем выше должна быть планка для стратегии».
Вспомните противоположный тест
Противоположность вашей стратегии должна быть жизнеспособной стратегией.
Надя Дьюк Бун предлагает проверить, будет ли кто-нибудь использовать противоположный подход. Если никто никогда не сделает обратного, значит, ваша стратегия слишком универсальна. Это поможет вам распознать цели, маскирующиеся под стратегию.
Обратите внимание, что противоположный тест — это хороший способ показать, что стратегия не является жизнеспособной. Но это не обязательно показывает, что стратегия хороша. Например, стратегия «сосредоточение внимания на росте на корпоративном рынке» проходит испытание, потому что другая компания может сосредоточиться на клиентах малого и среднего бизнеса. Однако ориентация на корпоративный рынок — это только начало хорошей стратегии.
Регулярно обновляйте
Грегори Ким: "Я думаю, что одно из искусств реализации стратегии — это знать, когда действовать гибко и адаптироваться к поступающей информации, а когда придерживаться курса. В поддержку этого есть пара мнений. Будьте уверены в том, что вы предлагаете, и понимайте, на чем это основано. Будьте гибкими, чтобы вносить изменения, если важные исходные предположения окажутся неточными или если станут известны новые неожиданные возможности».
Создать несколько версий
Генри Шапиро: "Я думаю, что стратегия продукта Патрика Лайтбоди стала настолько успешной благодаря тому, что она занимала 12–13 страниц. Иметь что-то визуальное, поучительное и краткое — это мощно. Еще Патрик сделал ее слайд-версию, которая помогла донести ее до тех 20%, которые ее не читали».
Что делать, если вы не отвечаете за стратегию продукта, но нуждаетесь в ней?
Попросите вице-президента по продукту или генерального директора представить Стратегию продукта вашей группе или попросить ее письменную версию для использования вашей командой в качестве руководства. Скорее всего, сначала этого будет недостаточно, но с этого можно начать разговор. Или отправьте их в этот пост.
Сообщение о стратегии
Как и в большинстве других вещей, работа над стратегией выигрывает от повторения. Вот что я видел в работе:
- Сделайте это с руководством.
- Отправьте его в письменной форме.
- Сообщите об этом всем.
- Проведите дополнительные сеансы вопросов и ответов.
- Повторяйте себя.
Вы можете быть удивлены желанием услышать о стратегии продукта. Когда Патрик Лайтбоди и его команда придумали первую письменную стратегию продукта New Relic, они заранее разослали ссылку на нее. Все руки. Патрик спросил, кто читал стратегию продукта, и потрясающие 80% аудитории подняли руки, чтобы сказать, что читали ее!
Выполнение стратегии
После того, как стратегия продукта будет завершена, хорошим следующим шагом часто является то, что разные стороны в ответ записывают свои планы реализации. Вы хотите, чтобы они глубоко задумались о последствиях плана и согласовали его с тем, что они уже планировали сделать. А затем вы хотите рационализировать эти планы друг против друга — делиться тем, что думают люди, и иметь дело с неизбежным конфликтом между планами и реальностью. Иногда это потребует дальнейшего пересмотра вашей стратегии, если вы обнаружите что-то важное.
Вы должны убедиться, что у вас есть место для того, чтобы люди рассказали о компромиссах и последствиях выполнения этой новой стратегии. Ваша продуктовая стратегия — это инструмент для улучшения и распространения вашей стратегии, а не священное писание. Вы можете не осознавать некоторые компромиссы, на которые идете, поэтому попросите людей четко указать, какие последствия они видят. Команда должна добровольно предлагать вещи, от которых они отказались или отодвинули от приоритетов, чтобы у всех была полная информация об этом.
Также опубликовано здесь
Спасибо
Многие люди оценивали ранние наброски этого поста — все ошибки с тех пор, вероятно, произошли по моей вине. Большое спасибо Наде Бун Дюк, Генри Шапиро и Грегори Кима за существенную критику и улучшения. Грегори Ким предложил противопоставить ценность продуктовой стратегии другим моделям координации. Надя предложила добавить текущее состояние продукта в схему продуктовой стратегии. Патрик Лайтбоди показал мне пример того, как может выглядеть хорошая продуктовая стратегия. Тодд Этчисон, Кевин Макгуайр и Ник Бендерс научили меня многому в стратегическом мышлении. Алекс Кроман не только познакомил меня с Майклом Портером, но и научил меня основам стратегии. Спасибо @gabor в Твиттере за прекрасную цитату о стратегии.
Изображение на обложке: Стив Буиссинн из < a href="https://pixabay.com//?utm_source=link-attribution&utm_medium=referral&utm_campaign=image&utm_content=1511866">Pixabay.
Если вам понравился этот пост, подпишитесь на мой информационный курс по инженерному лидерству или на мой учебный курс по менеджменту. Я также консультирую развивающиеся стартапы. Свяжитесь со мной, чтобы узнать, как мы могли бы работать вместе.
Оригинал