Чтобы утвердить авторитет молодого менеджера, волшебство находится в равновесии
4 марта 2023 г.Некоторые неудобства естественны, если вы недавно перешли с должности отдельного участника на должность менеджера. Этот дискомфорт еще больше усугубляется тем, что перед вами отчитываются пожилые или более опытные люди.
Ваши опасения — как я могу назначать задачи своей команде, как я могу сообщать о проблемах, как я могу вносить предложения, как я могу указывать на ошибки, как я могу заставить свою команду брать на себя обязательства и придерживаться сроков — все это обоснованно. Вы хотите сделать все правильно, чтобы вас не осудили и не восприняли как человека, который без необходимости использует свои полномочия в качестве руководителя.
Две ваши цели — вызывать симпатию и достигать бизнес-целей — часто могут противоречить друг другу.
- Вы хотите произвести впечатление человека, который хорошо к ним относится, но как вы можете это сделать, когда они продолжают совершать ошибки.
- Вы хотите быть в курсе всех событий, но опасаетесь переусердствовать и показаться мелочным менеджером.
- Вы хотите привлечь людей к ответственности, но опасаетесь, что они могут обидеться и воспринять это неправильно.
Позволяя вашему дискомфорту мешать вашим решениям, удерживая себя от высказывания своих идей и предложений, не решаясь задать направление и направлять свою команду или откладывая обратную связь из-за беспокойства о том, что это может привести к другому человеку, вы не только сделаете себя неэффективным как руководителя, это также негативно сказывается на производительности и производительности вашей команды.
Ваша самая большая проблема заключается в следующем: вы предполагаете, что вам приходится выбирать между откровенностью и добротой или, как выразилась Керри Паттерсон в «Важных беседах» , «между правдой и сохранением дружбы».
Склонность к доброте мешает вам говорить правду, а прямота и резкость без намека на осторожность превращается в высокомерие. Чтобы заявить о себе как о молодом менеджере, все дело в балансе.
Практики утверждения авторитета в качестве молодого менеджера
1. Заботьтесь лично, бросайте вызов напрямую
Ким Скотт, автор книги "Радикальная откровенность", определила два аспекта, которые в сочетании друг с другом могут очень помочь вам как молодому менеджеру.
Первый аспект это личная забота, то есть проявление искренней заботы о своих сотрудниках как о человеке.
Второй аспект — это прямой вызов. Он включает в себя указание людям, когда их работа недостаточно хороша, высокую планку и ожидание только совершенства.
Может показаться, что вызов напрямую противоречит личной заботе. Это не. Наоборот, прямое оспаривание часто является лучшим способом показать, что вам не все равно как менеджеру. Демонстрация того, что вы заботитесь о них, заставляет их больше принимать вашу критику — это превращается в дорожную карту для улучшения.
Чтобы бросать прямой вызов, вместо целей производительности, которые направлены на конкретный результат и требуют от них подтверждения своей компетентности, ставьте цели обучения, что заставляет их больше заботиться о том, что они изучают и как они улучшаются.
Переключение времени и энергии с доказательства своей компетентности на развитие навыков и способностей автоматически вдохновит их работать лучше. Они будут мотивированы, чтобы сделать все возможное. И если они потерпят неудачу, разочарование от того, что у них не все хорошо, только усилит их мотивацию работать усерднее, попробовать другую стратегию или попросить о помощи. Цели обучения приведут к формированию мышления роста — смещению мышления от ограниченного интеллекта к неограниченному потенциалу.
Будучи молодым менеджером, не выбирайте между личной заботой и прямым вызовом. Сделайте и то, и другое.
2. Не командуйте и не контролируйте, вдохновляйте
Молодые менеджеры часто неправильно понимают свои полномочия. Они предполагают, что их роль состоит в том, чтобы отдавать приказы, принимать решения, избегать ошибок и использовать свою власть, чтобы делать все возможное для достижения результатов.
Результаты важны, но их можно достичь без командно-административного стиля. Вместо того, чтобы диктовать, как что-то делать, дайте своей команде необходимый контекст и ясность, позвольте им самим решать, как это сделать.
<цитата>Наилучшие результаты достигаются, когда вы вдохновляете людей на действия, а не говорите им, что делать — Джули Чжо
Не вмешивайтесь в каждое маленькое решение. Это показывает неуверенность и отсутствие доверия. Тренируйте, наставляйте, вдохновляйте и обучайте свою команду принимать собственные решения. Расширение прав и возможностей вашей команды таким образом не только ведет к большему уважению к вам, но и к лучшим результатам в долгосрочной перспективе.
Ошибки неизбежны. Не пытайтесь их избежать. Вместо этого используйте их в качестве учебных уроков, чтобы вдохновить вашу команду работать лучше в будущем.
Независимо от того, насколько сильно вы испытываете искушение выполнять работу своей команды, не делайте этого. Самостоятельное выполнение работы только потому, что вы боитесь общаться и устанавливать правильные ожидания, ограничивает рост вашей команды и коллективные результаты, которых вы можете достичь. Выйдите из своей зоны комфорта, столкнитесь со своими страхами, определите человека в команде, который лучше всего подходит для этой работы или кому нужна эта возможность в его карьере. Окажите им свое доверие и поддержку. Вы будете удивлены, увидев, как небольшое доверие и поддержка помогут им справиться с этими трудностями.
Как гласит популярная поговорка Майи Энджелоу: «Люди забудут, что вы сказали, люди забудут, что вы сделали, но люди никогда не забудут, что вы заставили их чувствовать». Пусть ваши люди чувствуют себя вдохновленными, а не подавленными и приниженными.
3. Проявляйте больше любопытства, меньше осуждайте
Если что-то не получается или другие не оправдывают ваших ожиданий, вместо того, чтобы выносить суждения, проявите любопытство.
Например:
Вместо: Как можно пропустить крайний срок?
Спросите. Были ли у вас пробелы в понимании сроков выпуска этого продукта? Что помешало вам встретиться с ним?
Вместо: Качество вашего кода очень плохое.
Спросите: знаете ли вы показатели качества кода, которым мы следуем в этой команде? Вам нужна помощь в обучении написанию лучшего кода?
Вместо: Вы опаздываете на встречу. Почему ты не можешь прийти вовремя?
Спросите: вы опоздали на эту встречу. Все в порядке?
Суждение заставляет другого человека защищаться. Они чувствуют себя атакованными и отвечают тем же. Выражение любопытства побуждает их к участию и обсуждению. Это переключает их внимание с проблемы на решение. Если они больше не думают о том, как это отразится на них, им будет легче двигаться дальше и двигаться вперед.
<цитата>Вы не сможете перевести разговор в более позитивное русло, пока собеседник не почувствует, что его услышали и поняли. И они не будут чувствовать себя услышанными и понятыми, пока вы не послушаете. Когда другой человек становится очень эмоциональным, выслушайте и подтвердите. Когда они говорят, что их версия истории — единственная, которая имеет смысл, перефразируйте то, что вы слышите, и задайте им несколько вопросов о том, почему они так думают. Если они выдвигают обвинения против вас, прежде чем защищаться, постарайтесь понять их точку зрения. Всякий раз, когда вы чувствуете себя подавленным или не знаете, что делать дальше, помните, что всегда полезно послушать – Дуглас Стоун
Умение молодого менеджера проявлять любопытство, внимательно слушать и работать вместе, показывая, что вы на его стороне, укрепляет доверие — ключевую основу для достижения цели.
3. Запросить поддержку
Когда вы только начинаете свою работу в качестве нового менеджера, трудно не совершать ошибок. Вы не овладели навыками, необходимыми для успешной работы на вашей должности. У вас не было возможности отличить хорошее решение от плохого. Вы не знаете, какой стиль общения работает с вашей командой. Вы еще не до конца понимаете сильные стороны и стремления вашей команды. Вы не прошли через серьезный конфликт. Вы еще не сталкивались с интенсивностью встречи с заинтересованными сторонами.
Я могу долго говорить о том, что еще предстоит сделать. Но не будем на этом зацикливаться. Потому что вот ключевой момент: с опытом все становится лучше. Попытки скрыть свои ошибки или усердно работать, чтобы избежать их, приведут только к беспокойству и разочарованию. Это также отвлечет вас от цели «преуспеть и добиться успеха» к «сокрытию и ограничению воздействия».
Вместо того, чтобы пытаться быть совершенным, признайте, что вы еще не все знаете. Проявите уязвимость, чтобы овладеть поведением и отношением, необходимыми для успешной работы в вашей роли.
<цитата>Уязвимость — это не слабость, а неопределенность, риск и эмоциональное воздействие, с которыми мы сталкиваемся каждый день, не являются чем-то необязательным. Наш единственный выбор – это вопрос участия. Наша готовность признать свою уязвимость и принять участие в ней определяет глубину нашего мужества и ясность нашей цели; уровень, до которого мы защищаем себя от уязвимости, является мерой нашего страха и разъединения - Брен Браун
И самое главное, пока вы в этом путешествии, помните следующее: вы не можете сделать это в одиночку. Поговорите со своей командой о своих проблемах, спросите их мнение о том, как у вас дела, и покажите свое намерение учиться и работать лучше. Ваша команда оценит вашу искренность. Они увидят, что вы стараетесь.
Утверждение авторитета молодого менеджера не сводится к тому, чтобы заставить людей делать что-то так, как вы хотите. Речь идет о согласовании общих целей, определении успеха, предоставлении контекста и ясности, расширении возможностей для принятия решений и предоставлении им пространства, необходимого для достижения успеха.
Обзор
- Когда вы только начинаете работать менеджером, боязнь того, как другие воспримут ваше сообщение, может стать самым большим препятствием для вашей способности эффективно выполнять свою работу.
- Возможно, вы пытаетесь избегать конфликтов, вам трудно делиться конструктивной критикой или воздерживаться от того, чтобы возлагать надежды.
- Некоторый дискомфорт является частью вашей работы. Это связано с ролью и ответственностью менеджера. Однако вам нужно научиться не позволять этому мешать вашим решениям или тому, как вы общаетесь со своей командой.
- Проявляйте искреннюю заботу о своих сотрудниках, но не позволяйте этому мешать им придерживаться высоких стандартов. Вы можете быть добрым и при этом ожидать совершенства.
- Вместо того, чтобы быть человеком, который объединяет команду и добивается успеха, будьте тем, кто дает команде возможность работать так же хорошо, когда вас нет рядом.
- Не подвергайте команду своим мнениям, предположениям и суждениям. Их легко пройти и разрушить боевой дух вашей команды. Вместо этого проявите любопытство, чтобы понять, задавая вопросы и внимательно слушая.
- Признайте, что вам предстоит пройти долгий путь. Ищите поддержки у окружающих.
:::информация Ранее опубликовано здесь.
:::
Оригинал