Вот почему законного обзора производительности в сфере технологий «не существует»

Вполне естественно искать новые, лучшие возможности, особенно для поколения, выросшего на вере в меритократию и окруженного влиятельными людьми.

Такое позитивное отношение является частью движущей силы каждой технической команды. Люди, которые постоянно учатся и много работают, показывают лучшие результаты.

Они стремятся к достижению поставленных целей, при этом ожидая карьерного роста с надлежащим вознаграждением и признанием. Регулярные оценки эффективности — это обычный способ для компаний обеспечить это.

Технологические компании нуждаются в регулярных оценках эффективности, и вот почему

Оценка эффективности — это способ оценить достижения каждого члена команды и вознаградить их. Таким образом, это способ поддерживать мотивацию людей. Но это еще не все.

Обзоры эффективности позволяют менеджерам узнать, довольны ли клиенты сотрудничеством. Таким образом, аутсорсинговые компании могут предотвратить возможные проблемы или решить их на ранних стадиях. Эти отзывы также помогают улучшить опыт сотрудников в компании. Вы узнаете настроения в коллективе и создадите лучшую рабочую атмосферу.

Короче говоря, регулярные оценки эффективности — это способ получить ценную информацию. Но есть одна загвоздка. В идеальном мире все работало бы идеально. Между тем, есть ряд факторов, которые могут помешать плавной оценке эффективности.

Я уверен, что детали этого процесса индивидуальны для каждой компании. Однако проблемы и трудности кажутся общими.

В этом посте я поделюсь, как проходит оценочный обзор в QA Madness, расскажу о частых спорах и решениях по ним. Надеюсь, вы сможете найти что-то полезное для своей практики.

Как проходит процесс

Два раза в год мы проводим обзоры производительности, которые состоят из индивидуальных встреч со специалистами по контролю качества, отзывов клиентов и общего анализа рынка.

1. Отзывы клиентов

Наш специалист по работе с клиентами рассылает клиентам краткие анкеты по электронной почте. У нас есть конкретные критерии оценки и шкала для каждого критерия. Комментарии клиентов позволяют нам увидеть, что в порядке, а что требует доработки.

2. Отзыв команды

Когда дело доходит до аутсорсинга QA, компании могут выбрать работу с одним или несколькими специалистами.

В последнем случае команда HR общается с товарищами по команде человека, чтобы получить экспертную оценку их производительности, вклада, навыков, роста и того, насколько легко и приятно работать с этим человеком в одной команде. Отстраненный взгляд технического специалиста всегда полезен.

3. Социальные навыки

Оценка soft skills касается только моментов, связанных с работой. Мы обращаем внимание на способности, которые помогают человеку хорошо выполнять свою работу.

Речь идет не об участии в тимбилдинге и корпоративных мероприятиях или об общительности, а о способности к сотрудничеству и работе в команде.

4. Предпочтения специалиста

Слушайте человека, чей прогресс вы оцениваете. Не позволяйте людям чувствовать себя проигнорированными или равнодушными, как будто нет возможности изменить то, что их беспокоит.

Спрашиваем, как специалист оценивает свой профессиональный прогресс, чему он научился за последние полгода, на какую зарплату рассчитывает после оценки и т.д.

5. Анализ рынка

Мы также учитываем, что происходит на рынке. Хорошие специалисты всегда востребованы.

Бизнесы конкурируют за людей и начинают предлагать лучшие условия. Заработная плата часто становится одним из центральных аргументов во встречных предложениях. Таким образом, вам нужно знать, сколько зарабатывают специалисты, чтобы предлагать конкурентоспособные платежи.

Что затрудняет оценку эффективности?

Вышеуказанные критерии позволяют нам сделать всестороннюю и объективную оценку каждого QA-специалиста.

Тем не менее, в любой обратной связи присутствует человеческий фактор, и иногда стороны по-разному воспринимают вклад человека. Так что же может пойти не так? К сожалению, много чего.

1. Отзывы клиентов

Клиенты не всегда готовы тратить время на обдумывание вопросов. В конце концов, некоторым проще поставить высокие баллы по каждому критерию, не осознавая, что их отзывы имеют большое значение в процессе принятия решений. Худший сценарий — когда люди не заполняют анкеты, и мы не получаем никакой обратной связи. В этой ситуации список критериев для оценки становится короче.

Даже если мы получим ответ, мы можем столкнуться с другим противоречием: QA-специалист не согласен с отзывом. В этом случае мы всегда выслушиваем их доводы. У человека должна быть возможность поделиться своими идеями и объяснить свою точку зрения. Это особенно важно при подозрении, что работа человека не оценена должным образом.

2. Обратная связь с менеджером

Если над проектом работает несколько человек, мы запрашиваем обратную связь у руководителя/менеджера по обеспечению качества или у товарищей по команде. Если человек работает в одиночку, у него нет возможности получить сторонний взгляд на его вклад и прогресс.

Решение состоит в том, чтобы оценить сложность проекта и прогресс человека с точки зрения знаний и навыков. В большинстве случаев это может быть довольно сложно, если вы не работали с проектом.

3. Преобразование навыков в деньги

Как определить экономическую ценность того или иного навыка? Что эквивалентно прогрессу в деньгах? Действительно, нет фиксированной цены, которую вы можете заплатить за знание определенного набора инструментов и навыков.

Если вы возьмете два резюме с практически одинаковым содержанием, вы можете быть озадачены разницей в зарплате этих людей. Человек с определенным набором навыков и большим опытом будет иметь более высокую заработную плату. Это происходит не потому, что один человек прошел больше оценок, чем другой.

Годы опыта обычно равны лучшему soft skills. Они также подразумевают, что специалист быстрее принимает решения и опирается на свой предыдущий опыт работы с продуктом.

4. Значения критериев и вес

Я упомянул, что у нашей команды есть определенные критерии для оценки. Это качество работы, отзывы клиентов и коллег, сложность работы и т.д.

Установка значений и веса для каждого критерия проблематична — опять же, из-за субъективного фактора.

Особенно:

• Мы работаем с множеством проектов разной сложности. Сравнение специалистов по проектам не должно приводить к обесцениванию труда и навыков человека.

• У клиентов разные ожидания и разные требования к специалисту. Этот факт определяет обратную связь, которой они делятся.

• Если клиент ранее не имел в своей команде QA-специалистов, он, скорее всего, будет доволен работой, даже если есть возможности для улучшения.

• Если проект сложный и клиент слишком требовательный, люди могут работать в стрессовых условиях. Менеджеры также должны учитывать этот факт.

:::Информация

Трудно найти конкретное значение для каждого критерия. Каждая шкала должна учитывать отдельные детали проекта. Тем не менее, необходимо ставить цели, которые будут мотивировать людей к профессиональному росту, и оценка — хороший способ сделать это.

Когда команда небольшая, руководителю отдела контроля качества или техническому директору легко отслеживать работу и прогресс каждого. По мере роста команды все усложняется. Одному человеку не хватит времени и сил, чтобы заниматься каждым процессом и объективно все оценивать. Нам нужно привлечь больше людей, а значит, мы получим больше переменных.

5. Рынок диктует свои правила

Рынок определяет приемлемую заработную плату для той или иной должности. Мы отслеживаем изменения, следим за тенденциями и анализируем активность на рынке, чтобы быть в курсе ситуации. Если средняя зарплата по каким-то причинам увеличивается, мы не можем игнорировать этот факт и ждать плановой оценки.

Спрос на хороших специалистов по разработке программного обеспечения и контролю качества превышает количество доступных людей. Если компания не сможет предложить конкурентоспособный пакет в нужное время, она рискует потерять ценного члена команды. А поскольку теперь люди могут работать откуда угодно, у них появляется больше возможностей для выбора.

6. Непредвиденные обстоятельства

Их разнообразие довольно велико. Люди могут обратиться к вам с просьбой об обновлении их условий работы, среды или пакета с разными запросами и в разное время. Например:

• Человек оплатил подписку на инструмент или купил личный ноутбук, который также используется для работы. Теперь они хотели бы получить полную или частичную компенсацию за покупку.

• Тестировщик программного обеспечения значительно вырос по сравнению с предыдущим обзором производительности и чувствует себя немного скучно или ограниченным с точки зрения прогресса в текущем проекте.

• Специалист получает предложение от другой компании и рассматривает возможность его принятия.

В каждом случае нужно начинать с тщательного анализа ситуации и размышлений об истинной мотивации запроса.

Совершенно нормально обращаться к рыночной ситуации, собственному опыту или встречным предложениям, чтобы доказать свою точку зрения. Мы всегда открыты для разговора. Мы можем увеличить оценку по запросу.

Что касается покупок, однако, это не часто уместно. Мы обеспечиваем людей необходимыми устройствами и ресурсами, поэтому пытаться компенсировать нехватку ресурсов, не сообщив об этом менеджеру, руководителю отдела контроля качества или техническому директору, неразумно.

А как насчет удара о стеклянный потолок?

TBH, я не думаю, что это относится к ИТ-индустрии (или, по крайней мере, не относится к нашей компании).

Всегда есть возможность профессионального роста, и мы находим способы, чтобы люди могли реализовать свой потенциал. Это всегда сопровождается определенным удовлетворением и финансовой компенсацией. Например:

• Тестировщик ПО может изучать новые инструменты и технологии, которые появляются на рынке и обещают стать широко используемыми.

• Специалист может сменить проект и начать работать с более сложными продуктами, если чувствует, что перерос проект.

• Ручные тестировщики программного обеспечения могут стать специалистами по контролю качества автоматизации.

• Другой вариант — взять на себя больше управленческих обязанностей, стать руководителем отдела контроля качества, бизнес-аналитиком и т. д.

• Человек может взять на себя некоторые другие задачи, такие как адаптация, обучение и т. д.

Короче говоря, существует максимальная зарплата, которую компания может позволить в рамках конкретного проекта. Если человек хочет зарабатывать больше и делать что-то новое, он может взять на себя несколько разных обязанностей, переключиться на другой проект, получить повышение на новую должность и т. д.

:::Информация

Другими словами, попасть в стеклянный потолок можно только в том случае, если человек не хочет учиться или брать на себя другие обязанности. И, как правило, они достигли рубежа, когда чувствуют себя совершенно комфортно с тем, что у них уже есть.

Кратко о процессе оценки эффективности

Если человек требует повышения зарплаты или других изменений в своем текущем предложении, мы рационально анализируем ситуацию.

• Является ли запрос разумным? Осуществимо ли это на данный момент?

• Насколько сложно будет заменить человека на проекте, если он решит уйти?

• Есть ли в команде или компании специалист с аналогичным набором навыков?

• Есть ли у нас соответствующие возможности предложить для этого человека?

• Может ли компания поддержать их амбиции?

Мы начали проводить оценку производительности два раза в год и разработали анкеты для внесения систематизированных улучшений. И в значительной степени они помогают нам решать все вышеперечисленные вопросы сезонно — именно тогда, когда мы ожидаем сосредоточиться на этих вопросах, только с некоторыми исключениями. В целом такой подход помогает выяснить, чего человек ожидает заранее, задолго до того, как возникнет или начнет накапливаться какое-либо напряжение.

Что касается критериев оценки эффективности, мы оцениваем:

• Качество тестовой документации.

• Эффективность тестирования.

• Скорость работы.

• Общение с другими членами команды.

• Проактивность.

Это оказался окончательный список жестких и мягких навыков. Несмотря на краткость, он позволяет нам составить всеобъемлющий обзор.

Итог: как сделать оценки наименее стрессовыми?

В QA Madness есть испытанная система оценки производительности, которая доказала свою эффективность для всех сторон.

И все равно это каждый раз стресс – и для HR, и для QA специалистов. Некоторые из них стараются собрать непредвзятую и основанную на фактах обратную связь, а другие ждут результатов, основанных на достаточно абстрактных понятиях.

Я не уверен, что этот процесс может быть на сто процентов свободным от стресса. Даже наша окончательная усовершенствованная стратегия оценки эффективности не всегда идеально работает в реальной жизни, но пока это лучшая система, которая работает.

Если вы читаете это и задаетесь вопросом, почему это звучит так проблематично, значит, вы либо придумали умопомрачительную надежную стратегию оценки, либо вам нужно уделять больше внимания тому, что происходит с вашей командой. Я искренне надеюсь, что это первый вариант, и вы поделитесь секретами с остальными 😉