Эти лидерские ошибки подталкивают вашу команду к выгоранию
19 июня 2025 г.Лидеры постоянно находятся под давлением, чтобы стимулировать рост бизнеса, обеспечить результаты и вносить новые инициативы, которые продвинут организацию вперед. Им не присваивается набор задач, которые им нужно закончить каждый день.
Ожидается, что они создадут культуру совершенства, в которой сотрудники стремятся раздвинуть границы своих собственных уверенных в себе ограничений и раскрыть свой скрытый потенциал. Растущие люди в то время как растущий бизнес является частью их работы, потому что ни одна организация не может добиться успеха, не выращивая ее людей. Уравновешивание их имеет решающее значение, потому что слишком много наклона с обеих сторон может помешать им достичь своих целей.
Управление этими ожиданиями не всегда легко, и слишком много лидеров могут колебаться на этом пути. Они могут поддаваться давлению и действовать так, чтобы разрушить моральный дух их людей, а не поднимать их. Они могут стать агрессивными, работать 24/7, спешить с решениями или вести себя способами, которые подталкивают их команду к краю чувства истощения, цинизма, негатива и чувства неэффективности по отношению к своей работе. Позволить этим чувствам проходить без активного принятия мер, в конечном итоге может привести к выгоранию - состоянию эмоционального, физического и психического истощения, вызванного длительным и чрезмерным стрессом.
Поначалу выгорание может появиться как усталость, но вскоре может оказать вредное влияние на команду:
- Трудность концентрации или принятия решений.
- Снижение производительности или эффективности на работе.
- Сложность поиска значения или удовлетворения в работе.
- Чувство недооцененного или недооцененного.
- Повышенная раздражительность или разочарование.
- Эмоциональные вспышки или внезапные перепады настроения.
- Откладывание или больше времени для выполнения задач.
- Избегать обязанностей или призыв к больным часто.
- Чувство перегруженности или в ловушке с постоянной усталостью или отсутствием энергии.
Большинство лидеров признают, что выгорание - настоящая проблема на работе. И все же, когда дело доходит до борьбы с этим, все, что они делают, - это создавать оздоровительную стратегию. Лидеры не могут предложить оздоровительные стратегии, которые возлагают ответственность за сотрудников за управление и предотвращение собственного выгорания, потому что это не проблема, которую сотрудники могут решать в одиночку.
Подумайте не только о том, как уменьшить свои собственные, но и о том, как ваши собственные действия вызывают и раздувают выгорание в других.
- Энн Хелен Петерсен
Лечение от выгорания не обязательно забота о себе. Ошибки лидерства, которые подталкивают команды к выгоранию, заслуживают столько внимания. Вот пять наиболее распространенных ловушек, которых должны избегать всех лидеров:
Культура постоянной срочности
Некоторые лидеры безжалостно расставляют приоритеты, чтобы гарантировать, что важная работа не скомпрометирована за счет неотложных действий. Другие лидеры рассматривают каждый запрос как приоритет и не обращают внимания на то, сколько чего -то заслуживает их внимания.
Прикрепление повышенного чувства срочности к каждому запросу затрудняет их команды, чтобы выполнить какую -либо значимую работу. Быть засыпленным ложным чувством срочности заставляет их работать как безумная электростанция - люди в команде продолжают бегать в разных направлениях, не достигая нигде.
Прыжки с одной задачи на другую и находиться в постоянном состоянии перегрузки и реакционной способности могут истощать энергию команды, увеличить стресс и даже привести к выгоранию. Когда сотрудники не получают времени, чтобы сделать глубокую работу или испытать радость и удовольствие быть в состоянии потока, они чувствуют себя несчастными, застрявшими и недовольными.
Бессмысленная занятость из -за ложного чувства срочности не приводит к прогрессу, это только добавляет к стрессу.
Ожидание вашей команды серьезно относится к срочным запросам и своевременно принять участие в них, не так. Это контрпродуктивно, когда любой другой запрос дает высокий приоритет, и ожидается, что команда будет воспользоваться этой возможностью.
Ваша ответственность как лидер-построить правильную культуру в вашей организации-тот, где воздействие, творческое мышление и долгосрочное создание ценностей ценятся по нежелательному хаосу, пожарной борьбе и реактивному мышлению.
Если лидеры не четко сформулируют свои приоритеты, то люди вокруг них не знают, какими должны быть их собственные приоритеты. Время, энергия и капитал тратятся впустую.
- Роберт Айгер
Ложная срочная культура в организации вводит в заблуждение сотрудников, сохраняя их очень занятыми, стрессовыми и беспокойными, не выполняя эффективную работу и не создавая какую -либо ценность. Прекратите продвигать его, чтобы предотвратить выгорание команды.
Нездоровая конкуренция между членами команды
Когда членам команды рекомендуется сотрудничать, они достигают великих вещей - те, которые в противном случае трудно достичь при попытке летать в одиночку. Работа с другими, а не против них, не только обеспечивает лучшие результаты, но радость от общей цели, взаимная поддержка и дух товарищества делают работу более увлекательной и меньшей.
Разногласия, конфликты и озвучивание различий в мнении хорошо, когда это сделано с целью найти решение, решить проблему или принять лучшее решение. Но когда это сделано с намерением хорошо выглядеть, доказать, что другие не правы, или отложить их, это может привести к нездоровой конкуренции и другим разрушительным поведением. Сотрудники могут отказываться делиться знаниями, манипулировать другими, чтобы продвигать свою собственную повестку дня или подтолкнуть других к автобусу, когда дела идут не хорошо, вместо того, чтобы взять на себя ответственность.
Лидеры, которые поощряют конкуренцию в отношении сотрудничества, способствуют недоверию, стигматизируют ошибки и создают давление, чтобы достичь недостижимых целей, чтобы остаться впереди.
Партинг членов команды друг против друга порождает негодование, снижает моральный дух команды и приводит к выгоранию, создавая среду с высоким стрессом, которая приоритет индивидуальному успеху в отношении коллективного благополучия. Заставление членов команды видит друг друга как соперников, а не союзников, может заставить рабочее место чувствовать себя враждебным и истощающим. Подчеркнув выигрыш и превосходство других, также может привести к постоянному давлению, чтобы доказать. Этот устойчивый стресс может нанести ущерб психическому и физическому здоровью вашей команды.
Для совместных членов команды заполнение друг друга важнее конкуренции друг с другом.
- Джон Максвелл
Нездоровая конкуренция между членами команды создает стресс, выгорание и
Установить нереалистичные ожидания
Определяя цели для своих команд, некоторые лидеры идут за борт. В своем желании подтолкнуть свои команды к совершенству, вместо того, чтобы ставить достижимые цели, они обременяют их нереалистичными ожиданиями.
Существует разница между постановкой жестких целей и целей, которых практически невозможно достичь. Цели, которые превышают способности вашей команды или имеют необоснованные сроки, наполняют членов вашей команды чувствами
Они могут достичь довольно много, но неспособность достичь цели может оставить их чувствами. Не соответствовать ожиданиям постоянно превращаться в источник разочарования, разочарования и ошеломления. Они могут потерять уверенность, несмотря на похвальную работу.
Новающиеся мысли о незаконченных задачах и неудовлетворенных ожиданиях могут создать состояние умственного напряжения и когнитивного диссонанса, что затрудняет их отключение или отдых, даже когда они не работают.
Чувство выгорания при таких обстоятельствах неизбежно.
Mihaly Csikszentmihalyi, отмеченный своей работой в изучении счастья и творчества говорит - говорит -
«Нельзя наслаждаться тем же, что на одном и том же уровне долго. Мы становимся скучно или разочарованы, и тогда желание снова повеселиться за то, чтобы мы растягивали наши навыки, или открыть новые возможности для их использования».
Он добавляет, что «наслаждение появляется на границе между скукой и беспокойством, когда проблемы просто сбалансированы с способностью человека действовать».
Другими словами, мы ищем только правильный уровень сложности. Также называемое правилом Златовласка, названное в честь сказки «Златовласка» и «Три медведя», правило гласит, что люди испытывают пиковую мотивацию при работе над задачами, которые находятся на грани их нынешних способностей. Ни слишком легкий, ни слишком сложный. Прямо правильно. Управляемая трудность избавляет нас от того, что мы чувствовали себя скучно от задач, которые просты для нас, при этом не разочаровываемся, когда это намного превышает наши нынешние способности.
Ваша команда может быть счастливее, здоровее, менее сварлива и продуктивнее, если вы ставите их цели с правильным уровнем сложности. Это может укрепить их уверенность, чтобы идти за большими и лучшими вещами, не сгорев в процессе.
Отсутствие прогресса и поддержки
Лидеры совершают самую большую ошибку, когда они дают сложные цели своей команде и оставляют их там висеть. Ваша команда может застрять в решении, чувствовать себя сложной проблемой или не знать следующие шаги.
В эти моменты, без руководства и поддержки, они могут чувствовать пренебрежение, разочарованные, ошеломленные и даже потерять свою драйв или энтузиазм к работе. Чувство горечи может также развиваться из -за отсутствия поддержки и воспринимаемого пренебрежения.
Кристина Маслах, профессор психологии в Калифорнийском университете, Беркли, разработана
- Чувство истощения
- Чувство цинизма и негатива по отношению к работе
- Чувство неэффективного на работе
Сотрудники, которые не чувствуют себя вовлеченными на работе, которым не хватает чувства прогресса, которые чувствуют себя оторванными от своей команды и своей организации, которые не находят чувства цели и значения в своей работе, и те, кто чувствует себя неэффективным в своей работе, подвергаются равным риску выгорания.
Чувство прогресса, цели и принадлежности имеет решающее значение для смягчения выгорания и содействия здоровой рабочей среде для ваших сотрудников.
Борьба - это не только быть слишком занятым или чувствовать себя подавленным ... это ощущение, что у вашей работы нет цели, и у вас нет поддержки.
- Ричи Нортон
Действовать в качестве структуры поддержки для вашей команды. Не делегируйте и отрекайтесь. Вам не нужно разблокировать их, кормив решения. Задавать им правильные вопросы и быть рядом, чтобы направлять и, курсы, могут поставить их на правильный путь. Это самое простое, чтобы спасти вашу команду от выгорания.
Взять выходной
Лидеры подали неправильный пример, когда они гордятся тем, что работают 24/7 и никогда не берут отпуск. Для них работа всегда имеет приоритет над другими обязательствами и целями в жизни. Они ожидают, что их команды будут на 100% привержены своей работе - что -либо, которое не связано с работой, считается пустой тратой времени.
Будь то командные прогулки, прося о нескольких часах или более длительный план отдыха, каждый запрос отвечает возражению и неодобрению. Они просто не видят необходимости проводить время на уход за собой или с членами семьи и близкими.
Я не взял выходной с последних 6 месяцев. Зачем вам выходной?
Я знаю, что у вас есть PTM вашего сына, но эта встреча имеет решающее значение, и вы должны присутствовать на нем.
Зачем вам уходить по вечерам, чтобы пойти в спортзал? Ты кажусь мне пригодным.
Подавить все аспекты личной жизни к задним числу, просто чтобы сделать замечательную работу и получить награды и признание, имеет несколько негативных последствий в долгосрочной перспективе. Разочарование, разочарование и неудовлетворенность от игнорирования других частей жизни просачиваются и в конечном итоге догоняют их. Задачи занимают больше времени, поскольку члены команды пытаются поддерживать фокус и эффективность, усталость и выгорание, в которых приводит к плохому качеству работы и повышает риск ошибок и ошибок.
Дженнифер Мосс указывает на существенные преимущества отработки:
- Исследование, спонсируемое Институтом сердца, легких и крови в Национальном институте здравоохранения, в течение девятилетнего периода двенадцать тысяч человек, которые имели высокий риск развития ишемической болезни сердца. Исследование показало, что те, кто часто посещал ежегодные каникулы, были на 21 процент реже умирают по любой причине и были на 32 процента реже умирать от сердечных заболеваний.
- Согласно исследованию Gallup, у людей, которые всегда находятся время на обычные каникулы, имели 68,4 балла по индексу благополучия Gallup-Healthway, по сравнению с 51,4 баллом благополучия для менее частых путешественников.
- Фирма профессиональных услуг Ernst & Young провела внутреннее изучение своих сотрудников и обнаружила, что за каждую дополнительную десяти часов отдыха, которые принимали работники отпуска, их рейтинги эффективности на конец года улучшились на 8 процентов.
- Одно исследование показало, что через три дня после отпуска физические жалобы субъектов, качество сна и настроение улучшились по сравнению с до отпуски.
- И каникулы тоже хороши для отношений. Исследование, опубликованное в Висконсинском медицинском журнале, показало, что женщины, которые брали отпуск, были более удовлетворены своими браками.
Без времени, чтобы расслабиться, непрерывные требования работы могут создать цикл, который приводит непосредственно к выгоранию. Поощряйте взять отпуск на перезарядку и отдохнуть. Культура переутомления может создать негодование и неудовлетворенность сотрудниками. Позитивная рабочая культура построена путем балансировки работы и жизни.
Краткое содержание
- Burnout - это реальная проблема, которую необходимо решить, но сотрудники не могут управлять им, если лидеры не обращают внимания на свое собственное поведение и действия, которые способствуют этому. Ни одна из стратегий оздоровления не может исправить благополучие сотрудников, если источником проблемы является не забота о себе, а как лидеры сталкиваются со своими командами.
- Кричать «срочно» с каждым запросом или сделав все главным приоритетом, отнимает ощущение того, что действительно заслуживает внимания вашей команды. Быть слишком тонким в слишком многих направлениях может помешать им предоставить целенаправленное время и энергию для работы, что на самом деле имеет значение в долгосрочной перспективе. Ожидается, что все будет достичь всего на сверхзвуковой скорости, может привести к длительному стрессу, усталости и выгоранию, поскольку ваша команда считает невозможным не отставать от вашего темпа.
- Когда членам команды предлагается конкурировать, превзойти других или делать все возможное, чтобы дать хорошие результаты, они могут участвовать в токсическом поведении, которое вредит другим, чтобы просто поднять себя. Содействие конкурентному мышлению может привести к тактике манипуляции, принижение, скрытии информации и распространению негативности вместо командной работы, сотрудничества и взаимной поддержки. Окружающая среда, которая способствует недоверию и обиде, в конечном итоге приводит к выгоранию, разрушая чувство единства и общей цели, которую команды должны добиться успеха.
- Чтобы преуспеть на работе, членам команды нужны проблемы, которые являются реальными, достижимыми и создающими правильный уровень волнения. Определение ожиданий, которые находятся далеко за пределами возможностей вашей команды или предоставление сроков, которые невозможно достичь, может привести к переутомлению и выгоранию, поскольку члены команды очень усердно работают, чтобы удовлетворить ожидания, чтобы оставаться разочарованными, разочарованными и ошеломленными, когда они не могут достичь своих целей.
- Расширение прав и возможностей важно, потому что это позволяет членам команды взять на себя ответственность и стимулировать свой собственный рост. Но это не должно быть сделано без поддержки. Оставшаясь своей командой, чтобы все выяснить самостоятельно, может заставить их чувствовать себя пренебрегающими, разрушить уверенность в себе и заставить их потерять стремление и энтузиазм к работе, что может превратиться в чувства цинизма, негативности и выгорания.
- Лидеры, которые отдают приоритеты в работе над всем остальным, отправляют неверное сообщение своей команде. Попрос членов команды всегда вводить работу в первую очередь создает невозможности трудовой жизни, который не является устойчивым в долгосрочной перспективе. Члены команды, которые продолжают выдвигать свои личные цели и другие обязательства, просто чтобы втиснуть немного больше работы, в конечном итоге платят высокую цену, когда начинается выгорание.
Эта история была ранее опубликованаздесьПолем Следуй за мнойLinkedInИли здесь для большего количества историй.
Оригинал