Негативное влияние приказа вашим сотрудникам «приносить решения, а не проблемы»
28 октября 2022 г.«Не приноси мне проблемы, приноси мне решения» — фраза, которую используют многие менеджеры — даже с самыми благими намерениями — которые считают, что она поощряет членов их команды к творческому мышлению, в то время как все, что она делает, — это поощряет разрозненное мышление. /p>
Сообщение, которое вы хотите донести, — это поощрение и расширение прав и возможностей, но вместо этого оно отговаривает вашу команду поднимать проблемы — проблемы, которые им трудно решить, или проблемы, требующие вашей поддержки и руководства.
Вы хотите бросить им вызов, подтолкнуть их к самостоятельному поиску решений и показать им, что вы им доверяете, но это не то, что они слышат, когда вы говорите им, чтобы они перестали создавать проблемы. Это говорит о том, что вас интересуют только те проблемы, которые они могут решить. Как вы думаете, что они будут делать тогда, когда не знают, как что-то решить самостоятельно?
На самом деле довольно часто путают расширение прав и возможностей с мышлением, ориентированным только на решения. Расширение прав и возможностей дает чувство исследования и совместное мышление, которое поощряет несколько точек зрения, тогда как мышление, ориентированное только на решения, препятствует обмену мнениями и придает ценность тому, чтобы делать это в одиночку.
Как менеджеру важно следить за своей реакцией, когда члены вашей команды приносят вам проблемы или пытаются обратиться к вам за советом. Например, когда они сталкиваются с проблемой или не знают, как достичь своих целей, гнев или раздражение не решат проблему. Это только усугубит ситуацию. Вашей команде будет предложено делиться только хорошими новостями, скрывая все, что может вас рассердить.
Когда вы говорите своей команде, чтобы она перестала доставлять вам проблемы, создается среда, в которой сотрудники не чувствуют себя в безопасности, говоря о реальных проблемах.
* Это заставляет вас не знать о реальных проблемах, которые влияют на вашу команду, или вы узнаете о них слишком поздно. * Ваша команда тратит слишком много времени, пытаясь решить проблему самостоятельно, что часто влияет на сроки доставки. * Их уговаривают скрыть проблему, опасаясь возмездия. * Мелкие проблемы, оставленные на долгое время без внимания, могут перерасти в кризисы. * Боевой дух вашей команды падает, когда они сталкиваются с проблемой или неудачей.
Перестаньте говорить своей команде «Не создавайте мне проблем», вместо этого сделайте это
Изменить способ обмена сообщениями
Вместо фразы "Не приноси мне проблемы, приноси мне решения" скажите своей команде: "Приносите мне проблемы, давайте делиться решениями и вместе работать над следующими шагами". Вы не говорите своей команде бежать к вам при первом намеке на проблему, не проявляя должной осмотрительности и не продумывая решения. Вы не говорите им, что вам нужно участвовать в принятии каждого решения. Ваше сообщение расширяет возможности, но не пропагандирует мышление, ориентированное только на решения, которое отталкивает сотрудников.
Многие проблемы на работе невозможно решить в одиночку. Они часто требуют участия других. Хорошие лидеры оказывают поддержку и сотрудничают в решении проблем. Вместо «делегировать и отказаться» они предлагают «делегировать и расширить возможности».
Они рядом, чтобы поддерживать свои команды, тренировать их и помогать им выйти из тупика. При этом они не принимают все решения сами. Скорее, они помогают своей команде развивать навыки критического мышления, необходимые для самостоятельной работы.
Когда вы говорите своей команде «приносить вам проблемы», вы создаете психологически безопасную среду, в которой сотрудники чувствуют побуждение рассказать о своих самых серьезных проблемах. Вместо того, чтобы пытаться быть правым, он способствует мышлению, чтобы найти правильные решения. Они не стесняются обращаться за помощью или советом, когда им мешают двигаться вперед. Они учатся ценить ценность поиска информации и совместного поиска ответов.
* Ошибки больше не прячутся, они видны. * Неудачи не обескураживают вашу команду, они сигнализируют об обучении. * Отсутствие решения не является причиной для беспокойства, стресса или чувства некомпетентности. Это возможность приобрести новые навыки.
Послание делать это вместе и быть частью команды способствует развитию мышления, при котором члены вашей команды не чувствуют себя ограниченными своими текущими навыками и способностями. Им рекомендуется инвестировать в обучение, а не в доказательства. В попытке быть сострадательным к себе, чем в попытках повысить свою самооценку. Преимущества формирования такого мышления в вашей команде выходят далеко за рамки простого решения проблем.
исследование психолога Стэнфордского университета Кэрол Двек обнаружил, что сотрудники компании с «мышлением о росте»:
* На 47% чаще говорят, что их коллеги заслуживают доверия, * На 34% выше вероятность почувствовать сильное чувство сопричастности и приверженности компании, * На 65% выше вероятность сказать, что компания поддерживает принятие рисков, и * На 49 % чаще говорят, что компания поощряет инновации.
<цитата>Сотрудники компаний с фиксированным мышлением не только говорят, что их компании с меньшей вероятностью поддерживают их в принятии рисков и инновациях, но и гораздо чаще соглашаются с тем, что их организации изобилуют беспощадным или неэтичным поведением. Когда организации делают ставку на природный талант, каждый хочет быть суперзвездой, каждый хочет сиять ярче, чем другие, и люди могут с большей вероятностью обманывать или срезать углы ради этого. Командная работа может дать сбой – Кэрол Двек
Она предлагает: «Нам лучше всего не просто нанимать самых талантливых менеджеров, которых мы можем найти, и освобождать их, а искать менеджеров, которые также воплощают в себе установку на рост: интерес к обучению и обучению, открытость к предоставлению и получению обратной связи, и способность противостоять и преодолевать препятствия. Это также означает, что нам нужно обучать лидеров, менеджеров и сотрудников верить в рост, а также обучать их особенностям эффективного общения и наставничества».
Помогите своей команде перестать чувствовать себя жертвой и взять на себя ответственность
Когда ваша команда работает с менталитетом жертвы, они возлагают ответственность за проблемы на то, что находится вне их контроля — на других людей, ситуации, условия или окружающую среду. Игра в роли жертвы приводит к жалобам, играм с обвинениями и избеганию проблем.
Я не смог завершить проект, потому что другая команда задержалась и не предоставила свой код вовремя.
Это не сработало, потому что у нас было меньше ресурсов.
Я не получил требования вовремя.
Разочаровывает, когда сотрудники постоянно жалуются и отказываются брать на себя ответственность за свои результаты. Но сказать им, чтобы они перестали создавать проблемы, — это не решение. Вы хотите, чтобы они чувствовали ответственность и брали на себя ответственность. Вы хотите, чтобы они перестали использовать «заблокировано» в качестве оправдания.
Стивен Р. Кови называет мышление жертвы состоянием «снаружи внутри». Обвинения и жалобы исходят из чувства отсутствия контроля, которое заставляет их чувствовать себя беспомощными и безнадежными в своей ситуации. Это мешает им находить творческие пути для продвижения вперед. Он предлагает перейти от состояния «снаружи внутрь» к состоянию «изнутри наружу». Состояние «наизнанку» возникает из чувства контроля над своими решениями. Для этого:
* Создайте осведомленность о мере подотчетности, установив четкие ожидания и согласовав их с этими ожиданиями. * Создать признание вокруг поведения и действий, которые демонстрируют ответственность. * Сообщите, что вы заботитесь, показывая открытость, чтобы быть откровенным. * Взаимодействуйте с ними, выступая в качестве их структуры поддержки.
Попросите вашу команду перейти от жалоб или обвинений к тому, чтобы представить это как проблему. Когда вы устанавливаете ожидания, задаете вопросы и сотрудничаете, чтобы правильно сформулировать их проблемы, это активирует думающую часть их мозга. Они чувствуют, что контролируют свои результаты. Они готовы взять на себя инициативу, чтобы добиться положительных изменений.
Определите недостающий элемент: контекст, ясность или компетентность
В большинстве случаев, если сотрудники не могут решить проблемы самостоятельно, у них либо отсутствует контекст — недостаточно исходной информации для принятия решения о следующих шагах, либо не хватает ясности — неясны цели, либо они некомпетентны — проблема выходит за рамки их возможностей и возможностей для ее решения.
Вместо «не создавай мне проблем» попытайтесь определить, что из этого — контекст, ясность или компетентность — вызывает у них затруднения. Понимание разницы будет иметь решающее значение для создания действительно уполномоченной рабочей силы. Вы не можете бросать проблемы людям и ожидать, что они всегда решат их самостоятельно. Ваша роль как менеджера заключается в том, чтобы определить области, в которых ваша команда нуждается в вашей поддержке, и вмешаться. Предоставьте им правильные возможности, бросьте им вызов и не ожидайте ничего, кроме совершенства. Но не закрывайте глаза, когда им также нужна ваша поддержка.
Задавайте эти вопросы, когда возникают проблемы:
- Им нужно только ваше одобрение?
- Нужно ли им руководство?
- Нужна ли им поддержка за руку?
Сотрудникам, находящимся на ранних этапах своей карьеры, может не хватать уверенности в себе, чтобы принимать решения самостоятельно. Они, вероятно, знают решение и просто нуждаются в вашем одобрении, чтобы чувствовать себя комфортно и двигаться вперед. Другим может понадобиться ваш вклад, когда они работают над сложными проблемами или когда их решение оказывает значительное влияние на организацию. Некоторые сотрудники также могут столкнуться с трудностями, несмотря на то, что в прошлом уже решали подобные проблемы. В таких случаях может оказаться правильным назначить наставника, который сможет тесно с ними работать.
Вы не можете применять подход «одно решение для всех» ко всей своей рабочей силе. Вы должны быть готовы выполнять тяжелую работу, если хотите, чтобы ваша команда решала проблемы самостоятельно. «Не приноси мне проблемы, приноси мне решения» заставляет вас уходить от ответственности, той самой ответственности, которую вы ожидаете от своей команды. Измените свои сообщения, переключите мышление вашей команды с обвинения на ответственность и окажите им поддержку, когда они в ней нуждаются. Только так можно создать сильную команду, команду, которая не жалуется и не беспокоит по мелочам. Команда, которая использует ваше время с умом, привлекая ваше внимание к реальным проблемам.
Обзор
- Если вы говорите своей команде: "Не приноси мне проблемы, а приноси мне решения", это создает культуру, в которой сотрудники не чувствуют себя в безопасности, рассказывая о проблемах или совместно работая над решением.
- Сотрудники, у которых нет решений или которым нужна ваша помощь, боятся критики и негативных суждений. Они либо пытаются скрыть это, либо позволяют проблеме гноиться слишком долго, превращая небольшие проблемы позже в серьезные кризисы.
- Если ваша команда не получает необходимой поддержки для продвижения вперед, это подрывает ее боевой дух. Они чувствуют себя менее вовлеченными в работу, что влияет на производительность и производительность вашей команды.
- Вместо того, чтобы говорить своей команде, чтобы она перестала приносить вам проблемы, продвигайте сообщение, чтобы совместно работать над решениями. Помогите им осознать ценность выявления правильных проблем, поиска решений и поиска помощи, когда они застревают в движении вперед.
- Переключить вашу команду с вины и жалоб на мышление собственника, установив правильные ожидания, переформулировав проблемы и взяв на себя ответственность, — это еще одна отличная стратегия, которая расширит возможности вашей команды.
- Наконец, если вы окажете им поддержку в установлении контекста, обеспечении ясности и помощи в приобретении нужных навыков, это поможет им самостоятельно находить решения.
Ранее опубликовано здесь.
Оригинал