Уроки из нашей истории поиска работающей бизнес-модели для платформы онлайн-консультаций
5 мая 2023 г.Подходил к концу первый год работы нашей платформы онлайн-консультаций с врачами. Мы запустили 20 специализаций и настроили инструменты привлечения трафика, но юнит-экономика не сходилась, а наша бизнес-модель не была готова к масштабированию. Перед командой стояла непростая задача: снизить экономику единицы онлайн-консультаций с врачами и подготовить продукт к масштабированию.
Вот так тогда выглядела юнит-экономика нашего продукта: мы привлекали пользователей через блогеров в социальных сетях и покупали целевые запросы из поисковых сервисов. Средний лид стоил нам около 40 долларов. Средняя стоимость консультации составляла около 15–20 долларов. Час работы врача стоит в среднем 6 долларов. Мы платили доктору за рабочее время, вне зависимости от того, консультировал он в это время или нет. Еще часть денег забрала клиника, от имени которой работали врачи. При этом нам удалось сохранить клиентов: 20–30% пациентов обращались к нам за консультацией не менее трех раз в течение полугода. Но даже при таких высоких показателях удержания у сервиса были серьезные проблемы.
Какие точки роста мы нашли?
Мы рассмотрели четыре способа сделать сервис прибыльным:
* Ищите врачей с более низкой ставкой в час. С другой стороны, в этом случае может пострадать качество консультаций. * Открыть собственную клинику, чтобы не отдавать часть прибыли партнерам. * Переход на оплату врача по факту оказания услуги. Но тогда мы больше не сможем предоставлять услуги в нужный момент, что было нашей основной ценностью. * Увеличение стоимости консультации. Однако по закону врач не мог назначать лечение, выписывать рецепт или давать больничный лист. Это ограничивало ценность онлайн-консультации, и в этом случае было трудно оправдать повышение цены.
Забегая вперед, скажу, что мы реализовали все вышеперечисленные идеи и даже открыли собственную клинику. А теперь приступим.
Получение медицинской лицензии и открытие клиники
Окончательное решение об открытии нашей клиники мы приняли после того, как один из партнеров сократил количество смен своих терапевтов с 4 до 1. В результате мы потеряли специалистов, которые несли основную нагрузку. Мы запустили процесс без особых раздумий, понимая, что иначе рискуем в любой момент остаться без врачей. И конечно, когда у нас появилась собственная клиника, нам уже не нужно было делиться доходом с партнерами.
Поиск врачей с более низким рейтингом
К подбору и обучению врачей мы подошли очень серьезно: личное собеседование с решением клинических задач, обучение и месячный испытательный срок с выборочной проверкой консультаций. Это позволило нам поддерживать высокий уровень качества. Сначала мы боялись искать врачей с более низкой ставкой, так как сомневались в их квалификации. Но, как оказалось, боялись мы напрасно; нам удалось найти хороших специалистов в отдаленных от столицы регионах. Уровень их квалификации был столь же высок, а стоимость консультации в 2-3 раза меньше. При этом все показатели качества остались на прежнем уровне.
Переход на оплату по мере использования
Главная проблема, которую нам нужно было решить, заключалась в том, что почасовая модель была невыгодной. Для получения прибыли необходимо было использовать не менее 70% рабочего времени одного специалиста. Только самые востребованные специализации смогли обеспечить такой уровень занятости.
При этом, если нагрузка превышала 80%, мы теряли клиентов; врачи не справлялись с потоком, и пациентам приходилось долго ждать появления свободного специалиста. Пожалуй, это была самая сложная для нас задача. Мы назвали этот процесс «переходом на модель Uber – оплата по факту использования».
Чтобы такая модель работала, необходимо было обеспечить оптимальное количество врачей для растущего потока пациентов. В противном случае клиенты, которым приходится слишком долго ждать, могут уйти и не вернуться, количество обращений за консультациями уменьшится, а врачам станет незаинтересованно реагировать на нечастые обращения. Мы можем потерять и врачей, и клиентов.
Мы протестировали новую бизнес-модель в ходе эксперимента. Это было страшно; мы сильно рисковали. Мы измеряли эффективность новой модели по трем целевым показателям: время ожидания ответа врача, конверсия в оказание услуг и прибыль от каждой специальности.
С помощью эксперимента нам удалось найти соотношение количества консультаций и врачей, при котором подключение врача по запросу не сбрасывало целевых показателей. Оказалось, что для этого необходимо проводить не менее 100 консультаций в день и иметь в системе не менее 300 врачей. При таком соотношении практически всегда есть врач, готовый подобрать консультацию. Однако эта схема работала не для всех врачей, а только для самых популярных специальностей. В их случае почасовая оплата также чаще всего работала в плюс.
Было непонятно, стоит ли менять модель работы или что делать с менее востребованными специальностями. Мы отказались от самых невостребованных специализаций: не было смысла держать врачей ради нескольких консультаций в день. В остальном мы продолжили эксперимент, чтобы понять, насколько падает качество обслуживания при переходе на «убер-модель». Выяснилось, что при этой модели, в случае правильной коммуникации с пользователями, мы потеряли всего 5–10% консультации, а выручка выросла в 2-3 раза.
Мы завершили ежемесячный эксперимент со следующими результатами:
* Наш доход почти удвоился. * Терапевтов и педиатров мы решили оставить на почасовой основе, так как на них все равно сходилась экономика, а сохранение главной ценности услуги «мы всегда рядом» — оказалось важнее, чем экономия 10% бюджета. * Мы закрыли несколько редких специализаций. * Остальных специалистов мы перевели на платное обслуживание.
Поэкспериментируйте с ценами
Повышать цены всегда неприятно, но мы не могли этого не сделать. Во-первых, мы увеличили стоимость всех услуг на $1–2. Показатели не упали. Затем мы провели эксперимент с ценообразованием для узких специалистов, и для некоторых из них мы удвоили стоимость консультаций. В результате экспериментов конверсия в первую консультацию немного просела, а выручка увеличилась почти на 30%. Оказалось, что в целом люди готовы платить больше. Выходит, мы зря боялись.
Заключение
Таким образом, в результате экспериментов за несколько месяцев нам удалось собрать воедино юнит-экономику и подготовить продукт к масштабированию.
==Вот какие уроки мы извлекли:== Иногда приходится отказываться от некоторых интересных и привлекательных для клиента решений ради дохода. Вы можете подумать, что качество продукта упало, но это не так. Пусть у вас будет просто хороший товар, без излишеств. Важно обеспечить прибыльность бизнеса.
Принимать непопулярные решения, например повышать цены, всегда страшно, но на деле оказывается, что не так уж и катастрофично. Пользователи, которым действительно нужен ваш продукт, заплатят немного больше и подождут немного дольше. Главное найти баланс и не бояться экспериментов.
Оригинал