Лидировать, отпуская. Как перестать мешать росту вашей инженерной команды
9 ноября 2022 г.Интерпретация лидерства: природа против природы. Воспитывайте
Является ли лидерство частью ДНК или приобретенным качеством? Я думаю, что это 50/50. Понятно, что определенные предрасположенности имеют место быть. Тем не менее, человек не становится спортсменом мирового уровня, имея только склонность к спорту: жизнь чемпиона на самом деле представляет собой тяжелую работу. Я уверен, что взросление имеет большое значение: методы воспитания, окружающие люди, места и вещи, поощряемые и подавляемые инициативы. Фон задает нам порог, где, как кажется, мы должны смиренно пребывать, не заглядывая дальше. п
В детстве я всегда искал лазейки, придумывал сценарии и организовывал какие-то действия, в которых я остро нуждался. Для этого мне нужно было найти компанию единомышленников, убедить их, представить и продать им идею развлечения, которое я хотел. Я развивался одновременно в нескольких направлениях: научился говорить так, чтобы люди со мной согласились, разобрался с логистикой, нарисовал план действий. А также необходимо было найти пути ухода от родительского наказания, характерного для детских озорств. Мной руководила настойчивость, и я вкладывал в это свою энергию и импульс. Возможно, это основные исходные данные, определяющие путь карьеры, а уже потом в игру вступают внешние обстоятельства.
Момент «Х», или Где начинается лидер
Иногда возможность роста возникает, когда нет позиции, но есть одна-единственная ваша инициатива стать, например, лидом. Это как раз мой случай. С годами я понял, что на тот момент я не был профессионалом, но у меня был шанс и воля. Многие прошли через подобную историю в начале своей карьеры, что, на мой взгляд, является местной спецификой рынка. Настоящим лидером я стал уже после этого, когда углубился в ручное управление: обеспечил высокий уровень построения и организации процессов. Мне нужна была постоянная обратная связь, и я тратил много времени на индивидуальные звонки и обзоры кода. Моя самодисциплина помогла мне в одиночку нащупать различные аспекты лидерства.
На моем нынешнем месте работы мой рост ускорился и стал легче. Я сознательно выбрал руководящую должность, потому что знал, чего хочу: пройти этот путь с наставником. Занимаясь профессиональным развитием подопечных, наставник подтягивает вас по всем актуальным темам, уделяет много внимания и дает необходимый импульс. По мере взросления найти наставника становится все труднее и труднее. Даже если бы мне предложили работать под руководством наставника и играть роль второго плана, я бы согласился, потому что теперь хорошо понимаю, что значит быть руководителем и сколько сил и души требует профессия.
Главная задача — отпустить
Умение ослабить хватку, пожалуй, самое сложное: отпустить процессы и наблюдать издалека требует мужества. Многие менеджеры склонны думать, что нужно следить за сотрудниками и выполнять чью-то работу, потому что так быстрее — это касается как кодинга, так и управленческих задач. Меня часто тянет выполнять работу за джуниора, тратя минуты вместо часов или даже дней. Это вызов, с которым вам нужно справиться.
Но дело в том, что люди должны учиться. Чем больше независимости вы предоставляете как лидер, тем больше отдает команда. Можно делегировать более сложные дела, требующие много времени, моральных и физических ресурсов. Просто научитесь отпускать: вместо того, чтобы наблюдать, дайте другим возможность проявить инициативу. Даже после пяти лет на руководящей должности я продолжаю совершенствовать этот навык и по сей день. п
Всегда есть соблазн что-то показать, объяснить или даже расшифровать, но это не всегда является необходимостью. Помогать развиваться — значит не мешать самопознанию профессии, набивать шишки, усваивать важные уроки. С точки зрения тимлида есть две крайности: микроменеджмент и делать все за всех или вообще не обращать внимания на людей и пускать все на самотек. Первый вариант мне, естественно, ближе; однако я уверен, что здесь должен быть баланс.
Кстати, о балансе: есть ли он у лидера?
Лимит рабочего дня нужен в первую очередь для систематизации. Доступность 24/7 означает, что мой почтовый ящик и мессенджеры будут звонить утром, днем, вечером и ночью. Мой, казалось бы, безобидный сон обернется кучей неотвеченных писем разной критичности. Устанавливая границы, мы можем повысить продуктивность всей команды и работать как единое целое. Недавно я слушал оратора, который подчеркивал важность четких границ и баланса между работой и личной жизнью. Это было довольно забавно, потому что я знал, что его рабочий день никогда не был меньше 14 часов. Я позволяю себе работать в нерабочее время не потому, что много беру на себя, а потому, что мне это нравится. Это никогда не является самоцелью.
У меня было много любимых проектов, которые я в какой-то момент перестал обновлять. А все потому, что все свои амбиции я удовлетворил на работе. Мне не сложно посетить проект в субботу и посмотреть, как все работает. Это дает мне пищу для размышлений, которая трансформируется в идеи и предложения для обсуждения. Поддержка моей команды помогла воплотить многие из этих идей в жизнь; Я всегда могу положиться на своих людей.
Помощь, убираясь с дороги
Развитие членов команды проистекает из тесной связи. Каждый человек особенный, со своим происхождением, мышлением и менталитетом. Единого пути не существует, поскольку каждый человек представляет собой уникальное сочетание предпочтений, склонностей и интересов. Отличные исполнители могут постоянно проявлять инициативу в одной определенной области. В этом случае заставлять их перегруппировываться и делать неестественные для них вещи было бы противоправным поступком. Индивидуальный подход к каждому — залог здорового роста команды.
Кроме того, важно уметь формулировать ошибки. При работе с человеком акцент должен делаться не на ошибке как таковой, а на решении. Например, что-то пошло не так, и часть кода не работала. Вместо того, чтобы зацикливаться на неправильности какого-то действия, я размышляю о своем личном опыте. То есть, что я сделал, когда столкнулся с такой проблемой, почему мое решение не привело к желаемому результату и что я пытался сделать по-другому. Я также подчеркиваю бонус определенного решения, поскольку мы можем внедрить обновление, помимо простого исправления. То есть я изображаю свой путь от А до Я в живых красках, а потом человек может захотеть пройти по нему, а может быть, сделать еще лучше. п
У вас как у лидера не должно возникнуть проблем с товарищем по команде, который знает больше вас. Некоторые менеджеры враждебно относятся к вышестоящим сотрудникам. Руководствуясь страхом быть замененным, менеджеры склонны ограничивать таких товарищей по команде, тем самым лишая их возможности проявить себя. Такого рода реакция в основном коренится в воспитании, взрослении и процессе становления как личности и профи. На мой взгляд, задача лидера состоит в том, чтобы поощрять и подпитывать чувство самодостаточности товарищей по команде для бесконечного масштабирования. Быть лидером – это не вершина, всегда есть куда расти. Видеть, как быстро развиваются люди, вдохновляет и подталкивает меня к работе над собой. Лидеры всегда в курсе: рост числа подчиненных означает, что вам нужно расти еще быстрее, чтобы руководить ими.
Отпустить людей
Очевидно, что на протяжении всей моей карьеры мне приходилось со многими прощаться. Сам разговор об увольнении не так сложен, как решение внутри себя. Обычно рабочий процесс вызывает нарекания и критику, так как все учатся, и многие навыки и подходы нуждаются в совершенствовании. Задача руководителя — дать своевременную обратную связь, тем самым что-то исправить и сделать лучше.
У меня был случай, когда мой неустанный отзыв ничего не изменил. Время шло, не принося никакого прогресса. Я понял, что давать задания бессмысленно, так как результатов никогда не было. Другими словами, недоверие к специалисту — это не круто. Я считал своим долгом сделать все возможное и невозможное, чтобы выявить слабые места, выровнять их и направить на правильный путь. Каждый раз я давал еще один последний шанс (это только я, искренне верил, что все получится). Но человек тоже принял решение — ничего не менять. Поэтому у меня не было другого выхода, кроме как отпустить его. Если быть до конца честным, меня не мучила совесть, потому что я знал, что сделал все, что было в моих силах. п
Но этот сценарий применим для небольшой команды из 5-10 человек. Если у вас в штате 200 сотрудников, ценность такого решения падает, потому что у вас нет постоянной связи со всеми. Чем больше масштабирование, тем меньше личных связей, и гораздо проще принять менее 100% работы. Это бизнес, и он того не стоит. Вам, как руководителю и как наставнику, всегда хочется раскрыть пути развития и рассказать о своих, но с точки зрения бизнеса проще просто нанять кого-то нового, целеустремленного и любознательного.
Наставничество как рукопожатие двух духов
Наставник – это человек, с которым легко общаться и с которым интересно общаться вне работы. Наставничество — это полное доверие. Вы должны быть в состоянии признать ошибку, принять ее и признаться в ней, высказать свои опасения и не бояться показаться глупым. В выражении своих мыслей не должно быть страха — только абсолютная прозрачность. Конечно, такой контакт предполагает взаимность. Волшебства не произойдет, если подопечный озвучит свое мнение, а наставник насмехается над ним. Эффективная работа с наставником основана на эмпатии, которая сразу дает понять, ваш это наставник или чужой. п
До прихода в компанию у меня было на руках три предложения, и все три собеседования были назначены на один и тот же день. Во время первого я чувствовал себя главным, потому что задавал десятки вопросов, а не наоборот. Второе интервью ничем не запомнилось, оно было типичным. На моем нынешнем месте работы мой интервьюер помог мне ответить и закончил за меня несколько фраз. Я был ошеломлен, потому что, кроме того, что меня спросили, они также намеревались немного научить меня и кое-что объяснить. Для меня это был довольно хороший знак. Я подумал: если они хотят сделать меня хоть на йоту лучше после того, как едва познакомились со мной, то что будет, если я присоединюсь к ним? Это чувство бесценно. За десять лет я испытал это только дважды. п
Намерение помочь восходит к определенной корпоративной культуре и философии взаимовыгодного выигрыша, принятой во всей организации. Есть четкое представление о том, что дать человеку все и даже больше всегда дает хороший результат, потому что так работают причина и следствие в реальной жизни. Я знаю многих людей, которые продвинулись вперед просто благодаря знакомству с новыми вещами. Пожилые люди стали архитекторами, потому что их вдохновило приблизиться к неизведанному.
Несколько советов для новичков
Во-первых, не бойтесь ответственности. Вы берете на себя роль и несете ответственность за результат, и люди в целом это ценят. Если все идет хорошо, вы поднимаетесь в глазах товарищей по команде. А если нет, то ваша задача проанализировать, признать свои ошибки и сделать выводы. Второй ключевой момент – прокачка коммуникативных навыков. Чтобы развиваться и развивать других, лидер должен уметь взаимодействовать с людьми: понимать образ мыслей, какие у них планы и амбиции, собирать обратную связь. Soft skills никогда не потеряют своего значения. И в-третьих, управление бизнесом. Технический руководитель точно знает, к чему стремится организация и каковы ее задачи; работает на благо бизнеса и всегда учитывает его требования. А все остальное зависит от команды и атмосферы компании, которые вместе образуют тыл лидера.
Оригинал