Как прекратить микроуправление удаленными работниками

С переходом на удаленную работу большего процента сотрудников после пандемии большинство компаний сталкиваются с проблемами, которых раньше не было. Одной из таких проблем с ошибками является микроуправление удаленными работниками. Микроуправление связано с проблемами удаленного управления командой. Подобные проблемы вынудили несколько удаленных компаний обратиться к инновациям, чтобы эффективно управлять удаленными командами. Хорошим примером является ==Turing== Джонатана Сиддхарта, который использует ИИ для управления удаленными разработчиками программного обеспечения.

Микроменеджмент — это модель управленческого поведения, которая включает в себя чрезмерный надзор, ограниченное делегирование работы и полный контроль над ходом работы и моделями. Имея дело с офисными сотрудниками, легче отслеживать прогресс работы, эффективность и результаты каждого, не вмешиваясь в рабочий процесс и постоянно дыша за плечи сотрудников.

Однако с удаленной работой это стало сложнее. Чтобы успешно управлять удаленной командой, менеджерам удаленных команд нужны средства отслеживания активности, такие как ActivTrak, iDoneThis и Hubstaff; средства отслеживания времени, такие как ClickTime, ProofHub и Timely; и приложения для управления задачами, такие как Everhour, Trello, Asana и nTask

Использование этих приложений необходимо для балансировки рабочих нагрузок, поощрения за исключительную производительность, удержания сотрудников на задании, обеспечения подотчетности сотрудников, отслеживания рентабельности инвестиций и составления стратегических планов, а также повышения гибкости при найме. Однако даже с этими приложениями в удаленной настройке все может быстро пойти не так. Некоторые руководители удаленных команд попадают в ловушку микроуправления удаленными командами, когда выполняют одно из следующих действий:

* Трудно делегировать задачи из-за недоверия к членам команды * Нависает и постоянно спрашивает новости о ходе работы * Всегда заглядывайте в системные записи, чтобы узнать, было ли выполнено задание * Ограничение полномочий других, чтобы поддерживать себя (руководителей команд) вовлеченными в инициативы * Всегда беспокойтесь о продуктивности членов команды

По данным Statista, в среднем по всему миру 48% удаленных работников указывают, что они сталкиваются с микроменеджментом на своей работе. При этом самый высокий процент в 68% и 64% приходится на удаленных работников в Индии и США соответственно. Это показывает, что значительная часть удаленных сотрудников находится под игом микроменеджеров, и последствия этого для отдельных лиц и компаний ужасны.

Влияние микроуправления на удаленные команды

Как поясняет Gartner, «микроменеджеры не доверяют сотрудникам, которые работают с таким же уровнем производительности вне физического офиса. Сотрудники, которые не чувствуют доверия, теряют уверенность в себе и, таким образом, вносят меньший вклад. В конечном счете, микроменеджеры подавляют творчество и рост…».

Когда микроменеджеры занимаются этим, они производят:

1. Недостаток вовлеченности. Недостаток вовлеченности, возникающий из-за плохого развития отношений и недостаточной мотивации, может напрямую привести к тому, что сотрудники не будут вовлечены, с энтузиазмом и преданностью работе и компании. Это причинно-следственный цикл микроменеджмента.

2. Недостаток доверия. Удаленные сотрудники могут чувствовать, что их внимательно изучают и отдаляют от руководителей групп из-за чрезмерного контроля.

3. Более высокая текучесть кадров. Текучесть кадров может увеличиться из-за неудовлетворенности работой, и это может увеличить нагрузку на других работников, если найм на вакантные должности не осуществляется быстро.

4. Снижение самооценки и уверенности в себе. Когда членам команды не разрешается принимать решения самостоятельно, они могут чувствовать, что их недостаточно или их решения не имеют значения, и это душит их. -уважение и уверенность.

5. Депрессия и снижение продуктивности. Заниженная самооценка и уверенность в себе могут постепенно привести к депрессии, которая, в свою очередь, снизит производительность и зависимость от команды.

6. Более высокий уровень стресса. Некоторым удаленным сотрудникам может казаться, что они тратят больше времени на отчеты о том, что они делают, чем на самом деле. Это увеличит их рабочее время и уровень стресса.

7. Подавление творчества и роста. Это конечный результат всех процессов микроуправления. Это снижает качество любой услуги или товара, предлагаемого компанией, и снижает творческое мышление сотрудников.

Ограждения для сдерживания микроменеджмента

Существует тонкая грань между надлежащим управлением и микроуправлением. Большинство менеджеров могут переступить эту черту, даже не подозревая об этом, а некоторые могут даже не захотеть признать, что они это сделали.

Чтобы обуздать микроуправление, можно предпринять два типичных действия. Это действия, направленные на себя, и действия, направленные на членов команды.

* Действия, направленные на себя: это процесс саморефлексии, когда руководители команд должны работать над собой. Есть несколько подходов, которые могут быть реализованы в этом методе, а именно:

* Установка шкалы совершенства: можно установить шкалу совершенства от 1 до 10, чтобы определить функциональность проекта после запуска. Когда установлена ​​шкала совершенства, она дает членам команды цель для работы. Иногда менеджеры удаленных команд всегда настаивают на 10, когда для начала достаточно 7. Руководителям команд следует избегать слишком высоких целей, особенно для неопытных команд.

• Непреклонные методы. Руководители групп должны осознавать, что их способы или методы не являются единственными и не всегда будут применяться. Вместо этого можно принять правило 80/20. Согласно правилу 80/20, в 80 % случаев сотрудник имеет право решать проблемы по-своему, а руководитель группы может направлять сотрудника в 20 % случаев.

  * Самоанализ. Руководители удаленных команд должны время от времени размышлять над некоторыми ключевыми вопросами, которые могут помочь им проанализировать свою работу по отношению к членам своей команды. Вот некоторые уместные вопросы: «Не трачу ли я слишком много времени на надзор за членами моей команды?», «Могу ли я посвятить это время чему-то более продуктивному?», «Довольны ли члены моей команды моими методами?», «Хотели бы они уступить». больше отзывов или предложений?"

* Действия, направленные на других. С другой стороны, руководители групп должны следовать золотому правилу удаленного управления, которое гласит: «по умолчанию доверять». Это означает, что удаленные сотрудники большую часть времени должны решать командные задачи самостоятельно, а менеджеры команд должны больше заботиться о том, какую прибыль члены команды получают от своего участия в деятельности, а не о том, сколько они, руководители групп, получают от этого. Ниже приведены усилия, которые можно направить на членов команды, чтобы уменьшить микроуправление.

: * Гибкость: руководители групп должны предоставлять членам команды свободу выбора того, как, когда, когда и с кем они могут быть наиболее творческими и продуктивными. * Ожидайте худшего, но надейтесь на лучшее. Руководители команд должны информировать членов команды о том, что если они потерпят неудачу, это не конец света и что они всегда могут попробовать еще раз. * Концентрация на результатах. Концентрация на результатах и ​​предоставление членам команды значительной автономии рабочего процесса укрепляет доверие и уверенность в сотрудниках. * Общение и предоставление ресурсов: члены команды должны четко понимать, чего от них ждут и насколько их вклад важен для достижения целей компании. Они также должны быть обеспечены правильными и необходимыми ресурсами для достижения своих рабочих целей. * Принять на себя вину. Когда команды терпят неудачу, вину следует быстро распределить, особенно публично. Обвинения убивают самооценку и уверенность. Вместо этого следует сосредоточиться на извлеченных уроках, способах роста на их основе и предложениях членов команды.

Краткий обзор

Поскольку удаленная работа становится нормой, компании обеспокоены производительностью сотрудников, работающих дома. Руководители команд могут подумать, что члены команды не выполняют удаленно тот же объем работы, что и на месте. Это может вынудить их к микроуправлению, но микроуправление происходит за счет производительности и благополучия сотрудников. Когда менеджеры чувствуют, что они могут заниматься микроменеджментом, простой самоанализ может помочь им убедиться в этом. Если да, то они могут применять методы лидерства, изложенные в этой статье, для повышения производительности и укрепления доверия между членами команды.

н