Как снизить процент неудач вашего проекта цифровой трансформации

Исследования показали, что проекты цифровой трансформации в регионе Азиатско-Тихоокеанского региона часто терпят неудачу и в лучшем случае имеют переменный успех.

Например, исследование Gartner, недавно опубликованное в Австралии, показало, что показатель успешности CIO, управляющих цифровыми проектами, составляет около 48%, что, по словам вице-президента по аналитике Дэниела Санчеса-Рейны, «похоже на подбрасывание монеты». Он назвал эту проблему «проклятием случайного успеха».

Вишал Дхаван, региональный управляющий директор Азиатско-Тихоокеанского региона в компании-разработчике программного обеспечения Planview, сказал, что его компания обслуживает 4500 клиентов по всему миру, в том числе более 200 в Австралии и более 50 в Новой Зеландии. Недавно организация проанализировала 2500 потоков создания ценности, управляемых с помощью ее программного обеспечения, и выяснила, что компании видят, что только 8% запланированных ими инициатив ощутимо реализуются.

СМОТРЕТЬ: Accenture обнаружила, что австралийские компании отстают в цифровой трансформации

«Я думаю, что сегодня советы директоров, руководители высшего звена все говорят: «Эй, я потратил миллионы на цифровую трансформацию. Может ли кто-нибудь показать мне ценность, которую я получаю от этих цифровых инициатив?» Если посмотреть на цифры и показатели успешности, я думаю, что растраты на цифровизацию весьма тревожны», — сказал Дхаван.

Однако, как он объяснил изданию TechRepublic, организации могут повысить свой уровень успеха, сосредоточившись на культуре, улучшив возможности принятия решений и обеспечив возможность маневра.

Почему организации испытывают трудности с проектами цифровой трансформации?

Компания Planview выявила несколько основных проблем, с которыми сталкиваются организации при проведении цифровой трансформации.

Отсутствие видимости и прозрачности

Работа организаций создает «крайне неоднородный ландшафт», объяснил Дхаван. Хотя многие технологические системы внедряются «по правильным причинам», он отметил, что руководители часто испытывают трудности с получением четкого представления о статусе цифровых инициатив в организации.

«Отсутствует видимость и прозрачность в режиме, близком к реальному времени», — сказал Дхаван.

Кроме того, генеральные директора могут быть осведомлены о своих главных стратегических проектах, но им все равно часто приходится запрашивать отчеты об их ходе.

«И затем половина организации в конечном итоге бегает вокруг, чтобы собрать данные для этого проекта, и к тому времени, когда данные поступают к генеральному директору, вы знаете, форма вещей меняется», — объяснил он. «Так что есть очевидная неэффективность с точки зрения производительности и простого сопоставления этого базового чувства видимости», — сказал Дхаван.

Трудность адаптации к меняющимся условиям

По словам Дхавана, компаниям часто сложно менять свои цифровые проекты или стратегии на начальном этапе из-за изменения требований.

Он подчеркнул необходимость для организаций динамично корректировать или изменять свою стратегию, менять инициативы и перераспределять ресурсы в ответ на меняющуюся динамику рынка.

СМ.: Почему переквалификация неизбежна, поскольку ИИ меняет наши методы работы

«Вопрос в следующем: как вы получаете эти базовые возможности… чтобы иметь возможность изменять и совершенствовать свои стратегии, тактики и инициативы, знаете ли, на основе этой меняющейся динамики?» — спросил он.

Рост чисто цифровых бизнес-моделей

Появляется все больше операционных моделей, которые являются чисто цифровыми, без начальной и конечной точки, как в традиционных преобразованиях или проектах. Дхаван сказал, что банки и телекоммуникационные компании стремятся к этой цифровой операционной модели.

«Это приводит к совершенно иному изменению мышления», — пояснил он. «Они больше не управляют проектами. Если кто-то управляет платформой электронной коммерции или мобильной платформой, это не типичный проект, где есть начало и конец; вы начинаете продуктовую инициативу, и конца как такового нет».

Эта цифровая операционная модель создает ряд новых задач для клиентов, адаптирующихся к этой модели непрерывных инноваций в сложных организациях, таких как расстановка и перерасстановка приоритетов в соответствии со стратегией, объединение кросс-функциональных команд для работы над гибкими проектами, распределение затрат и измерение ключевых показателей эффективности.

Три способа повысить успешность цифровой трансформации

Дхаван отметил, что сильная культура, обеспечивающая более эффективные возможности принятия решений и способность гибко менять приоритеты, являются факторами улучшения цифровых преобразований или моделей цифровой эксплуатации.

1. Развивайте сильную корпоративную культуру

Дхаван сказал, что успех цифровой трансформации — это кульминация деятельности людей, процессов и технологий в рамках бизнеса, где технологии используются как катализатор, а не просто как цель сама по себе.

Planview считает, что некоторые организации достигают эффективности, когда отправной точкой являются люди и культура.

«Я думаю, что все начинается с этого изменения мышления, культуры и того, как они подходят к реализации своей стратегии. Это отправная точка. Поэтому культура и организационная структура становятся хорошей основой», — сказал Дхаван.

2. Иметь возможность объективного принятия решений

Недавнее исследование, проведенное The Economist для Planview, в ходе которого было опрошено 600 руководителей в семи странах, показало, что только 14% уверены в способности своей организации принимать решения.

«Все сводится к наличию правильного набора возможностей, позволяющих вам использовать модель принятия решений, основанную на объективных данных, особенно когда вы рассматриваете распределение своего капитала и ресурсов в ходе типичного бюджетного цикла», — сказал Дхаван.

СМ.: 10 лучших систем программного обеспечения для управления проектами в 2024 году

Дхаван сказал, что, поскольку спрос исходит со всех сторон, объективные подходы помогают достичь консенсуса, поэтому люди согласуются. «Они должны думать: «Да, это правильное распределение того, где должен быть капитал нашей компании и куда должны быть инвестированы наши ресурсы для того, чего мы пытаемся достичь».

3. Включить постоянную коррекцию курса для трансформации

Готовность к изменениям является неотъемлемой частью современных проектов цифровой трансформации или цифровых операций.

«Вам необходимо уметь объединяться в управленческую или проектную группу, чтобы быстро рассмотреть основанную на данных объективную модель переоценки и перераспределения того капитала и ресурсов, которые ограничены», — сказал Дхаван.

«Речь идет о постоянном отслеживании того, насколько работа соответствует вашей стратегии, и о том, чтобы любые отклонения быстро выявлялись, чтобы вы могли очень быстро скорректировать курс».