Как встречи один на один с сотрудниками могут повлиять на их удержание?
4 января 2024 г.Найти талантливых технических специалистов на рынке сложно, но еще сложнее их удержать. За более чем 10-летний опыт работы в технологической отрасли я видел множество примеров того, как люди увольнялись с работы. И денежная компенсация не была основной причиной. Gartner предлагает концепцию Human Deal Framework, в котором подчеркивается, что специалисты действительно ценят, например личностный рост, более глубокие связи или общая цель.
Чтобы специалисты были удовлетворены, мы склонны находить инструменты, которые помогают нам найти золотую середину между их стремлениями и стратегией компании. Встречи с сотрудниками один на один прекрасно справляются с этой задачей. Многие игнорируют этот подход, но я много раз убеждался в его эффективности. Понимание его преимуществ и включение его в культуру компании может в конечном итоге принести плодотворные результаты.
Взаимодействие один на один как важнейший компонент высокоэффективной команды
Встречи один на один с сотрудниками, регулярные встречи или встречи — название может отличаться, но цель остается той же. Эти регулярные встречи, обычно проводимые между специалистом и его непосредственным руководителем, направлены на пользу обоим. Это отличный способ решить проблемы в своей должности, попросить поддержки или поделиться отзывами. Такие встречи также создают прекрасную основу для будущего роста и развития.
Важность личных встреч с сотрудниками заключается во взаимном общении, охватывающем различные вопросы, связанные с работой и личностным развитием. Последнее особенно важно для удержания талантов. Если за рабочими задачами есть пространство для развития, ваши специалисты почувствуют большую мотивацию к работе.
Преимущества общения с сотрудниками один на один
Согласно отчету Gallup о состоянии глобальных рабочих мест , до 85% сотрудников во всем мире не вовлечены в работу. Эта цифра огромна, что свидетельствует о том, что большинство просто выполняют свои основные задачи и не стремятся к большему. По моему опыту, недостаточная вовлеченность сотрудников упирается в пассивный подход самой компании. Если вы, как руководитель, не бросаете вызов своим сотрудникам, не ждите, что они постоянно будут проявлять инициативу.
Индивидуальная встреча с сотрудником помогает решить эту задачу. В Outstaff Your Team мы настраиваем синхронизацию этапов в течение года. Особенно они нужны новому специалисту, который только что пришел на работу. Но мы продолжаем их использовать, хотя и реже, в течение года, чтобы обеспечить согласованность управления эффективностью и бизнес-стратегии. Я бы выделил следующие ключевые преимущества:
* Понимание и устранение препятствий в рабочем процессе; * Проверка общего самочувствия участника команды; * Предоставление обновлений о текущих проектах и проверка необходимости какой-либо поддержки; * Определение дальнейших шагов для личностного роста; * Укрепление взаимоотношений и коммуникации внутри коллектива.
Теперь, если посмотреть с точки зрения специалиста, будет ли это так же выгодно, как нам, руководителям?
Смена ролей: встреча с менеджером один на один
Я не только собрал отзывы от своей команды, но и раньше был на другой стороне. Поверьте, встреча один на один с менеджером имеет значение. Специалисты хотят выразить свои новые идеи, хотят поддержки и признания. Удовлетворение их потребностей во время встречи один на один помогает устранить пробелы и напрямую повлиять на их удержание. Какие преимущества они видят в постоянной поддержке?
* Создание безопасного пространства для выражения новых идей и предложений; * Определение годовых или ежемесячных вех для личностного роста и участия в новых задачах; * Активно обращаться за помощью в текущей работе и решении проблем среди членов команды; * Расстановка приоритетов задач, сосредоточение внимания на балансе между работой и личной жизнью; * Создание чувства принадлежности к команде и ощущения, что тебя ценят и уважают.
Эффективные встречи один на один проводятся регулярно и создают доверительную основу для обмена мнениями. В моей команде мы стремимся мотивировать наших технических специалистов и придерживаться кривой компетентности.
Удержание талантов и роль в этом соотношения 1:1
Удержание талантов похоже на успешный результат, который возникает в результате удовлетворения общих ожиданий. Вместе с моей командой мы фокусируемся на том, на каком этапе кривой компетентности находится специалист в данный момент, чтобы понять, какую поддержку мы можем ему оказать. Мы выделяем четыре основных этапа:
* Неосознанная некомпетентность. На этом этапе технический специалист только начал работать в компании и твердо уверен в своих знаниях. Однако, будучи новичками в компании, им все же может не хватать некоторых навыков. На этом этапе особенно важны регулярные встречи один на один с руководителем, хотя бы в течение 1–3 месяцев.
* Сознательная некомпетентность. Продолжая работать, технический специалист понимает, каких навыков ему не хватает и какие компетенции он еще может приобрести. Встреча один на один с менеджером призвана решить все задачи. Во время синхронизации вы можете оказать эмоциональную поддержку, определить проблемы и найти общее решение.
* Осознанная компетентность. Спустя 7–9 месяцев на новой должности специалист, кажется, преодолел все трудности и демонстрирует мастерство в своей работе. Кривая компетентности выравнивается, показывая стабильность работы. В этот момент крайне важно продолжать организовывать общение с сотрудниками один на один. Мы проверяем их общее самочувствие и строим планы на будущее.
* Неосознанная компетентность. Через 1–2 года работы на своей должности разработчик достигает своего пика. Они прекрасно справляются со своими задачами, так что могут даже обучать других. На этом уровне важно держать руку на пульсе и вовлекать специалиста в новые, более сложные проекты. Вехи развития и роста добавят мотивации в рабочую рутину.
Ваша встреча с сотрудником один на один: что на повестке дня?
Прежде чем приступать к встрече, убедитесь, что вы создали непринужденную атмосферу, в которой каждый может выразить себя. Встреча не является площадкой для обсуждения менеджерами сотрудников с другими сотрудниками. Это скорее дружеский разговор между двумя сторонами.
В зависимости от времени пребывания специалиста на своей должности, вопросы и направленность разговора будут различаться. Основной минимум тем, которых я придерживаюсь при общении 1:1 между менеджерами и сотрудниками, включает в себя:
* Ход работы. Обычно вы заранее проверяете этапы, которые вы определили со специалистом. Я рассматриваю это как возможность проверить, нуждается ли сотрудник в какой-либо поддержке или ему необходимо расставить приоритеты в отношении сроков. * Личностный рост и карьерные цели. Даже если цели установлены на весь год, это прекрасная возможность проверить более мелкие вехи во время наверстывания упущенного. Если цель будет разделена на более мелкие шаги, вероятность ее достижения будет выше. * Обратная связь и признание. Во время синхронизации эта часть работает двумя способами: для вас как руководителя и вашего сотрудника. Обратная связь важна для дальнейшего совершенствования, а признание поддерживает мотивацию специалиста. * Личная проверка. Баланс между работой и личной жизнью имеет решающее значение. Регулярная синхронизация позволяет снизить уровень стресса, при необходимости реорганизовать работу и улучшить взаимоотношения. Вам просто нужно высказаться.
Выигрыш для обеих сторон
Регулярные встречи оказались одним из основных компонентов формирования позитивной культуры среди технических команд. В долгосрочной перспективе они выходят за рамки профессиональных отношений. Они укрепляют личное общение и способствуют общему благополучию членов команды. В результате сотрудники остаются более довольными, не думают о смене места работы в обозримом будущем и находят ценность в содействии успеху компании.
Оригинал