Хорошие менеджеры знают, что не следует совершать эти ошибки

Все менеджеры совершают ошибки. Однако некоторые ошибки не только можно избежать, они дорого обходятся бизнесу и мешают развитию и росту команды.

Большинство менеджеров слишком заняты игрой в догонялки — решением непредвиденных проблем, заполнением календарей совещаний и успокоением недовольных заинтересованных сторон — и поэтому не обращают внимания на вредные практики, которые подрывают производительность и эффективность их команды.

Эти ошибки, повторяющиеся часто, могут стать привычкой — они начинают проникать во все, что они говорят и делают. Но такие бессознательные привычки не только трудно обнаружить, их еще труднее сломать. Как только ваш мозг узнает, как все должно быть сделано, он работает на автопилоте и принимает большинство решений за вас.

Чтобы сломать нездоровые модели мышления и поведения, менеджерам необходимо уделять особое внимание тому, как они общаются, сотрудничают и выполняют работу. В частности, они должны обратить внимание на эти 5 ошибок, которые не совершают другие хорошие менеджеры:

Делегируйте, затем отрекитесь от престола

Джон С. Максвелл сказал вРазвитие лидеров вокруг вас«Если вы хотите сделать несколько небольших дел правильно, сделайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать».

Научиться грамотно делегировать полномочия — важнейшая часть работы менеджера, но сделать это правильно — непростая задача.

Когда менеджеры делегируют работу и оставляют своих сотрудников бороться со всем самостоятельно, отсутствие поддержки в решающие моменты приводит к разочарованию, замешательству и беспомощности и даже может демотивировать.

Делегирование без выполнения — это отказ от полномочий. Вы никогда не сможете умыть руки от задачи. Даже после того, как вы ее делегируете, вы все равно несете ответственность за ее выполнение, и мониторинг делегированной задачи — единственный практический способ для вас гарантировать результат. Мониторинг — это не вмешательство, а проверка того, что деятельность осуществляется в соответствии с ожиданиями.

— Энди Грув

Хорошие менеджеры прекрасно это понимают: расширение прав и возможностей — это не безграничная свобода.

Большая проблема здесь в том, чтобы знать, насколько сильно нужно быть вовлеченным. Слишком сильно? Вы рискуете стать микроменеджером. Слишком слабо? Это может привести к тому, что вы упустите те критические моменты, когда ваша поддержка или совет могли бы иметь значение. Волшебство — в балансе.

Чтобы избежать этой ошибки:

1. Установите предварительные ожидания относительно промежуточных этапов.
2. Согласуйте частоту обновлений. Обсудите, как и когда вы можете связаться с базой, чтобы все двигалось.
3. Когда ваша команда сталкивается с трудностями или неудачами, помогите им найти собственные решения, задавая вопросы вместо того, чтобы кормить их решениями с ложечки. Тренер, не решай — вот мантра. Задавайте соответствующие вопросы, чтобы развить их навыки критического мышления.

Не будьте менеджером, который делегирует и забывает. Будьте рядом, чтобы направлять, поддерживать и быть их силой, чтобы помочь им оставаться стойкими, когда они сталкиваются с неудачами и трудностями.

Принятие решений по устранению узких мест

Рид Хастингс пишет вНикаких правил.«Руководите контекстом, а не контролем. Когда вы даете сотрудникам низшего звена доступ к информации, которая обычно зарезервирована для руководителей высшего звена, они больше делают самостоятельно. Они работают быстрее, не останавливаясь, чтобы спрашивать информацию и одобрение. Они принимают лучшие решения, не нуждаясь в участии сверху».

Менеджеры, которые не доверяют своей команде принимать самостоятельные решения, вмешиваются в принятие каждого решения — они думают, что это часть их работы.

Вникать в каждую маленькую деталь, в каждую маленькую проблему — это не шутка. Это отнимает много энергии и часто приводит к усталости от принятия решений, истощению и выгоранию.

Есть еще одна проблема. Усталость от решения поверхностных проблем оставляет меньше места для размышлений о сложных проблемах. Больше времени, потраченного на мелкие решения, оставляет меньше времени для ключевых решений — решений, которые имеют решающее значение для роста бизнеса и организации.

Полагаясь на то, что их начальник будет думать за них, сотрудники не могут думать самостоятельно. Зависимость от начальника в каждом маленьком решении и каждом маленьком действии тормозит их рост — это замедляет их, не дает им развивать навыки критического мышления и оставляет их без вдохновения и мотивации.

Эта сознательная или бессознательная внутренняя реакция невероятно дорога как для организации, так и для отдельного человека. Попытка сформировать лидеров, регулярно демонстрируя им свой гениальность, гарантирует отсутствие развития. Вы не позволите никому из вашего окружения появляться с решениями, выходящими за пределы досягаемости ваших личных фар. Если ваши сотрудники считают, что их работа — делать то, что вы им говорите, вы пропали.

— Сьюзан Скотт

Хорошие менеджеры не совершают эту ошибку. Они укрепляют уверенность своих сотрудников, позволяя им принимать собственные решения, тем самым применяя свои знания и опыт на практике.

Возможность принимать собственные решения также повышает их мотивацию работать лучше, поскольку они чувствуют ответственность за свои решения.

Чтобы избежать этой ошибки:

1. Переход от контроля к контексту.
2. Дайте ясность своей команде относительно решений, которые они могут принимать независимо, помимо тех, которые требуют вашего внимания.

Не будьте менеджером, который думает, что ваша команда облажается, если вы не будете участвовать в процессе принятия решений. Дайте им шанс заслужить ваше доверие.

Диктовать решение

Генерал Джордж С. Паттон сказал: «Не говорите людям, как делать что-то, говорите им, что делать, и позвольте им удивить вас своими результатами».

Однако большинство менеджеров поступают ровно наоборот.

Они дают своей команде правильные возможности, но отказываются давать автономию, которая с этим связана. Они хотят, чтобы все было сделано и сделано по их желанию. Это оставляет членов их команды, особенно высокоэффективных, разочарованными.

Хорошие менеджеры не совершают эту ошибку.

Они предоставляют своей команде возможность находить собственные решения, сосредотачиваясь на результатах, не определяя конкретные шаги, необходимые для их достижения.

Чтобы избежать этой ошибки:

Покажите им пункт назначения, но позвольте им самим управлять своим кораблем.Поделитесь «что» — конкретным результатом, который необходимо достичь. Подкрепите это «почему» — как это вписывается в общую картину и определите, как выглядит успех; что выглядит как хорошо выполненная работа. Знание «зачем» что-то делать одновременно мотивирует и вдохновляет. Это открывает дверь творчеству и инновациям.

Не позволяйте своему эго или стремлению к перфекционизму мешать другим выполнять работу.Принимайте разные подходы. Дайте своей команде знать, что некоторые неудачи приемлемы, но это не дает им права быть беспечными или ленивыми. Поговорите с ними о том, что приемлемо, а что нет. Вы можете держать планку высоко, оставляя место для обучения и роста.

ВВодить машину,Дэниел Пинк пишет, что люди часто хотят автономии в отношении четырех «Т»: «своей задачи, своего времени, своей техники и своей команды».

Он добавляет: «В экономике, которая требует нестандартных, творческих, концептуальных способностей — с чем согласится любой художник или дизайнер. Автономия в выполнении задач уже давно имеет решающее значение для их способности творить. И хорошие лидеры (в отличие от компетентных «менеджеров») понимают это в глубине души».

Не будьте менеджером, который не позволяет своей команде определять собственные решения. Вы не помогаете, вы просто раздражаете.

Неспособность смотреть дальше результатов

Роберт Саттон пишет вХороший босс, плохой босс«Лучшие начальники не просто заряжают людей, а набирают и воспитывают энергетиков. Они устраняют негатив, потому что даже несколько плохих парней и деструктивных поступков могут подорвать многих хороших людей и конструктивные поступки».

Однако, когда дело доходит до устранения этих плохих сотрудников, многие менеджеры закрывают на это глаза, особенно если эти люди являются высокоэффективными сотрудниками, обладающими сверхъестественной способностью выполнять выдающуюся работу.

Терпение их токсичного поведения — когда вы нервничаете, когда другие совершают ошибки, ожидаете, что они будут работать в их темпе, отпускаете саркастические замечания, ставите под сомнение их интеллект, принижаете их навыки или унижаете их, когда что-то идет не так, как они ожидали, — передает сообщение о том, что такое поведение приемлемо и может сойти с рук любому.

Это может произойти двумя способами:

• Пассивный пособник: Пассивное поощрение такого поведения путем его невнимания и игнорирования того, какое влияние оно оказывает на вашу команду.
• Активный посредник: активное содействие этому путем откладывания действия — ожидание дополнительных доказательств, игнорированиеконфликт, беспокоясь о том, что потеряете их. Вы также можете попытаться рационализировать ситуацию, убеждая себя, что все не так уж и плохо, или что все слишком незначительно, чтобы обращать на это внимание.

Иногда действительно талантливые люди так долго слышат, какие они замечательные, что начинают чувствовать, что они действительно лучше всех остальных. Они могут ухмыляться идеям, которые они считают неразумными, закатывать глаза, когда люди невнятно говорят, и оскорблять тех, кого они считают менее одаренными, чем они. Другими словами, эти люди — придурки. Многие могут подумать: «Этот парень такой гениальный, мы не можем позволить себе потерять его». Но неважно, насколько гениален ваш придурок. Цена придурка для эффективной командной работы слишком высока. Придурки, скорее всего, разорвут вашу организацию изнутри.

— Рид Хастингс

Излишняя сосредоточенность на результатах также может заставить вас игнорировать плохих исполнителей в команде, думая, что они не заслуживают вашего внимания. Но ничего не делать с их плохой работой не безвредно — это влияет на моральный дух в команде, поскольку другие чувствуют себя подавленными, чтобы компенсировать свою слабость, и считают отсутствие ответственности признаком того, что их менеджер не заботится о справедливости или построении совершенства в команде.

Хорошие менеджеры не совершают эту ошибку. Они знают, что общий ущерб, нанесенный команде терпением плохого поведения или плохой работы, обходится очень дорого.

Чтобы избежать этой ошибки:

1. Не откладывайте и не затягивайтетрудные разговоры—особенно когда это касается токсичного поведения или плохой работы. Это будет только ухудшаться и не исчезнет само по себе.

2. Будьте осторожны со словами, которые вы выбираете. Эмоционально заряженные слова могут вызвать негативные эмоции и заставить их занять оборонительную позицию.

3. Поделитесь своими наблюдениями, обсудите последствия и предложите им предложить решение.

4. Оставьте отзыв, четко указав ожидания относительно желаемых изменений, сроков и последствий, если не отнестись к отзыву серьезно.

Не будьте менеджером, который заботится только о результатах. Вы можете создать отличную команду, не ставя под угрозу ее благополучие.

Предложите Yoo большую защиту

Кэл Ньюпорт пишет вГлубокая работа«Способность выполнять глубокую работу становится все более редкой, и в то же время она становится все более ценной в нашей экономике. Как следствие, те немногие, кто развивают этот навык, а затем делают его основой своей трудовой жизни, будут процветать».

Рабочая среда может быть жестокой, особенно когда люди не уважают время и производительность других. Слишком много встреч, противоречивые запросы и информационная перегрузка могут повредить производительности команды. Не имея возможности сосредоточиться на длительном времени без перерывов, сотрудники не могут выполнять качественную работу.

Перерывы разрушительны для производительности. Чем больше менеджер может переварить тривиальные и ненужные перерывы, тем лучше может работать его команда.

В такой обстановке хорошим менеджерам свойственно выступать в роли щита для своих сотрудников, защищая их от перегрузки запросами, блокируя информацию, которая их не касается, и удерживая их подальше от всего, что может отвлечь их от работы.

Однако то, что начинается как здоровая защита, часто может превратиться в токсичное поведение, которое разрушительно для роста команды. Когда менеджеры не знают, где провести черту, они склонны перегибать палку.

Не зная, как отделить здоровое взаимодействие от нездорового:

1. Они не дают своим людям получить необходимую информацию.
2. Их команда может достичь технического совершенства, но не освоить другие ценные навыки, такие как эффективное общение, разрешение конфликтов или делегирование полномочий.
3. Они создают строгие командные границы с отношением «моя команда» против «твоей команды», рассматривая цели своей команды как главные, а все остальное как второстепенное. Это разрушает сотрудничество, необходимое для достижения общих целей.

Хорошие менеджеры не совершают эту ошибку. Вместо того, чтобы пытаться чрезмерно защитить свои команды от ненужных отвлекающих факторов и помех, они обучают их правильному управлению собственным временем.

Чтобы избежать этой ошибки:

1. Объясните преимущества здорового сотрудничества и покажите, как оно выглядит.
2. Дайте им возможность сказать «нет» запросам, которые не соответствуют их интересам.цели.
3. Поощряйте их выходить за рамки команды, чтобы получать знания о других командах и функциях.
4. Попросите их принимать решения, соответствующие общим интересам организации, а не только их команд.

Не будьте менеджером, который действует как привратник, тратя все больше времени на защиту людей и все меньше на работу, которая поможет вашей команде двигаться вперед.

Краткое содержание

1. Менеджеры не могут сделать это в одиночку. Им нужна команда для выполнения целей и достижения бизнес-целей. Эффективное делегирование помогает им этого достичь. Но именно здесь многие менеджеры ошибаются. Они делегируют, не оказывая необходимой поддержки своей команде для успешного выполнения своей работы. Делегируйте, а затем выполняйте. Не заставляйте своих людей бороться, ожидая, что они сами во всем разберутся.

2. Менеджеры, которые любят участвовать в каждом решении, не помогают своим командам принимать лучшие решения; они делают их хуже. Участие в каждой маленькой детали, каждом вопросе и каждой проблеме тормозит процесс принятия решений и не позволяет команде развивать навыки критического мышления, необходимые для обучения, роста и успешной работы.

3. Предоставление команде ясности относительно конкретных целей и результатов, которых ей необходимо достичь, имеет решающее значение. Но некоторые менеджеры заходят слишком далеко, не только определяя, что должно быть сделано, но и диктуя, как достичь этих результатов. Не позволяя своей команде самостоятельно определять решения, вы ограничиваете ее способность учиться, адаптироваться и корректировать курс при необходимости.

4. Менеджеру важно быть ориентированным на результат, но не ценой психического здоровья и благополучия своей команды. Токсичные высокоэффективные и неэффективные исполнители в команде могут оказать огромное негативное влияние на производительность и продуктивность всей команды. Не игнорируйте их и не позволяйте проблеме выйти из-под контроля.

5. Попытка защитить свою команду от ненужных действий, тратящих время, или других отвлекающих факторов на работе — это хороший мыслительный процесс. Но этого нельзя достичь, выступая в качестве щита для своей команды. Если зайти слишком далеко, эта защита может помешать им получить нужную информацию и развить нужные навыки. Вместо этого научите их хорошо управлять своим временем.

Эта история была ранее опубликованаздесь. Подписывайтесь на меняLinkedInили здесь для получения дополнительных историй.