Управление на основе фактических данных: с чего начать?
1 сентября 2024 г.
Если вы еще не читали мою статью об истории и основных принципах управления на основе фактических данных, рекомендую вам сделать это, перейдя по ссылке: https://hackernoon.com/evidence-based-management-in-business-will-it-make-a-differenceЕсли вы решили начать внедрять управление на основе фактических данных в своей организации, я хотел бы рассказать о первых шагах.Вся идея заключается в том, чтобы использовать объективные данные нашей работы, чтобы направить движение к лучшему/быстрому/более эффективному способу достижения цели..Хотя мы можем стремиться найти лучший путь, это будет чрезвычайно сложно или почти невозможно, если мы не знаем, куда идем..Итак, давайте начнем с понимания видения и миссии организации..Если вы понимаете видение и миссию своей организации, перейдите к следующему разделу..Если вы не уверены - давайте упростим и попробуем разобраться на примере известной компании - SpaceX..Видение и миссия Видение, которое можно вывести из их заявления, будет чем-то вроде «сделать возможной многопланетную жизнь», в то время как миссия будет «революционизировать космические технологии, которые сделают возможной многопланетную жизнь для всех людей»..«Другими словами, Видение — это конечное направление движения, в то время как миссия — это близкая цель, на которой в настоящее время сосредоточена компания..Независимо от того, создаете ли вы многопланетную цивилизацию, оптимизируете поисковую систему или пытаетесь установить мировое господство в производстве сырых закусок из кешью, для вас и вашей компании крайне важно убедиться, что все в организации понимают и то, и другое..Таким образом, когда необходимо принять важные решения, их можно проверить на предмет соответствия видению и миссии, и если это так, то, вероятно, это хорошее решение..Цели. Следующим шагом является введение набора целей на разных временных шкалах: долгосрочные (стратегические, 1+ год), среднесрочные (или промежуточные, 3-6 месяцев) и краткосрочные (или тактические, до 3 месяцев)..Цели — это основные инструменты, с помощью которых ваша организация может двигаться к своей миссии и видению..Долгосрочные цели Стратегические цели — это те, которые могли бы быть более амбициозными..В идеале они практически невыполнимы и специально созданы, чтобы направлять вашу организацию к ее миссии..Когда мы говорим о миссии, нам все еще нужно выяснить, как может выглядеть наш продукт или общее решение..Полезно начать формировать аутентичный образ для долгосрочной цели..Будь то определенное проникновение на рынок или определенный уровень дохода с клиента, убедитесь, что направление организации к долгосрочной цели является шагом к вашей миссии и видению..Среднесрочные цели. Промежуточные цели следует уточнить и понять еще до начала их реализации..Будь то новое предложение для клиента, редизайн вашей текущей инфраструктуры или совершенно новый маркетинговый подход — это важный шаг для установления границ на несколько месяцев, которые помогут вам опробовать гипотезу, идею или поэкспериментировать с уже имеющейся у вас информацией..Вам по-прежнему следует помнить о принципах Agile и быть готовым отказаться от цели, если будет очевидно, что вы не сможете ее выполнить, но если вы когда-нибудь решите внести изменения — подумайте, что еще можно сделать, чтобы приблизиться к стратегической цели, и примите соответствующие решения..Краткосрочные цели. В идеале итеративный процесс может быть достигнут командой или группой команд за очень короткий промежуток времени, и в случае неудачи он не нанесет большого вреда всей организации и ее миссии..Подумайте об улучшении клиентского опыта, создании для них новых возможностей и использовании этих предложений в качестве испытательного полигона для получения обратной связи и помощи от тех более высоких целей, которые приведут вас к успеху в более широкой перспективе..Меры Важно иметь возможность отслеживать прогресс с помощью мер, которые можно подсчитать и визуализировать, чтобы понять, как все цели способствуют достижению миссии и видения..В управлении на основе фактических данных эти показатели называются ключевыми областями ценности: Текущая ценность (CV)
Способность к инновациям (A2I)
Рынок времени два (T2M)
Нереализованная ценность (UV) Текущая ценность Количественно определяет ценность, которую продукт обеспечивает сегодня.Его можно представить с помощью факторов, которые на Уолл-стрит имеют низкий рейтинг, таких как доход на одного сотрудника, коэффициент себестоимости продукции, а также других показателей, которые более специфичны для вашего бизнеса, таких как удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность клиентов, количество кликов для заказа и т. д..Нереализованная стоимость. Обычно это показатели, направленные на потенциальный рост, т.е..е.потенциальная доля рынка, которую продукт может занять, если он лучше соответствует потребностям клиентов, или разница между конечным опытом клиента и текущим уровнем опыта.Время вывода на рынок Это метрики, которые широко используются в отрасли как метрики DORA, а также другие метрики, которые показывают, насколько быстро ценность доставляется потребителю, т.е..е., Время выполнения, Время обучения, Время поворота и т. д..Способность к инновациям Это чрезвычайно важный показатель, который обычно затмевается другими, более заметными показателями, и который также сложнее всего измерить..Хорошими примерами этой ключевой области являются объем технического долга, среднее количество дефектов на релиз, время, необходимое для процесса релиза, количество известных уязвимостей и распределение навыков в команде/организации..Большинству организаций необходимо лучше понять, почему им требуется так много времени для внедрения изменений или принятия решений, и способность к инновациям может помочь.Что дальше? Как только все поймут видение и миссию, у них будет четкий набор целей и они научатся измерять свой прогресс по четырем ключевым направлениям, появится большой простор для совершенствования..Как говорится в руководстве по Scrum: «Легко научиться, но трудно стать мастером»..«Вы, вероятно, увидите много потенциальных областей для улучшения и совершите много ошибок..Но как только ваш прогресс станет прозрачным (Прозрачность), вы поймете, что пошло не так (Инспекция), и сможете что-то изменить (Адаптация) — вы на правильном пути к успеху..Пробовали ли вы управление на основе доказательств? Как оно прошло у вас? Поделитесь своими мыслями в комментариях.Если вы еще не читали мою статью об истории и основных принципах управления на основе фактических данных, рекомендую вам сделать это, перейдя по ссылке: https://hackernoon.com/evidence-based-management-in-business-will-it-make-a-difference Если вы решили начать внедрять управление на основе фактических данных в своей организации, я хотел бы рассказать о первых шагах.https://hackernoon.com/evidence-based-management-in-business-will-it-make-a-difference Вся идея заключается в том, чтобы использовать объективные доказательства нашей работы, чтобы направить ее к лучшему/быстрому/более эффективному способу достижения цели..Хотя мы можем стремиться найти лучший путь, это будет чрезвычайно сложно или почти невозможно, если мы не знаем, куда идем..Итак, давайте начнем с понимания видения и миссии организации..Если вы понимаете видение и миссию своей организации, перейдите к следующему разделу..Если вы не уверены - давайте упростим и попробуем разобраться на примере известной компании - SpaceX..Видение и миссия Видение, которое можно вывести из их заявления, будет чем-то вроде «сделать возможной многопланетную жизнь», в то время как миссия будет «революционизировать космические технологии, которые сделают возможной многопланетную жизнь для всех людей»..«Другими словами, Видение — это конечное направление движения, в то время как миссия — это близкая цель, на которой в настоящее время сосредоточена компания..Независимо от того, создаете ли вы многопланетную цивилизацию, оптимизируете поисковую систему или пытаетесь установить мировое господство в производстве сырых закусок из кешью, для вас и вашей компании крайне важно убедиться, что все в организации понимают и то, и другое..Таким образом, когда необходимо принять важные решения, их можно проверить на предмет соответствия видению и миссии, и если это так, то, вероятно, это хорошее решение..Цели. Следующим шагом является введение набора целей на разных временных шкалах: долгосрочные (стратегические, 1+ год), среднесрочные (или промежуточные, 3-6 месяцев) и краткосрочные (или тактические, до 3 месяцев)..Цели — это основные инструменты, с помощью которых ваша организация может двигаться к своей миссии и видению..Долгосрочные цели Стратегические цели — это те, которые могли бы быть более амбициозными..В идеале они практически невыполнимы и специально созданы, чтобы направлять вашу организацию к ее миссии..Когда мы говорим о миссии, нам все еще нужно выяснить, как может выглядеть наш продукт или общее решение..Полезно начать формировать аутентичный образ для долгосрочной цели..Будь то определенное проникновение на рынок или определенный уровень дохода с клиента, убедитесь, что направление организации к долгосрочной цели является шагом к вашей миссии и видению..Среднесрочные цели. Промежуточные цели следует уточнить и понять еще до начала их реализации..Будь то новое предложение для клиента, редизайн вашей текущей инфраструктуры или совершенно новый маркетинговый подход — это важный шаг для установления границ на несколько месяцев, которые помогут вам опробовать гипотезу, идею или поэкспериментировать с уже имеющейся у вас информацией..Вам по-прежнему следует помнить о принципах Agile и быть готовым отказаться от цели, если будет очевидно, что вы не сможете ее выполнить, но если вы когда-нибудь решите внести изменения — подумайте, что еще можно сделать, чтобы приблизиться к стратегической цели, и примите соответствующие решения..Краткосрочные цели. В идеале итеративный процесс может быть достигнут командой или группой команд за очень короткий промежуток времени, и в случае неудачи он не нанесет большого вреда всей организации и ее миссии..Подумайте об улучшении клиентского опыта, создании для них новых возможностей и использовании этих предложений в качестве испытательного полигона для получения обратной связи и помощи от тех более высоких целей, которые приведут вас к успеху в более широкой перспективе..Меры Важно иметь возможность отслеживать прогресс с помощью мер, которые можно подсчитать и визуализировать, чтобы понять, как все цели способствуют достижению миссии и видения..В управлении на основе фактических данных эти показатели называются ключевыми областями ценности: Текущая ценность (CV) Способность к инновациям (A2I) Рынок во времени два (T2M) Нереализованная ценность (UV) Текущая ценность (CV) Способность к инновациям (A2I) Рынок во времени два (T2M) Нереализованная ценность (UV) Текущая ценность Количественно определяет ценность, которую продукт обеспечивает сегодня..Его можно представить с помощью факторов, которые на Уолл-стрит имеют низкий рейтинг, таких как доход на одного сотрудника, коэффициент себестоимости продукции, а также других показателей, которые более специфичны для вашего бизнеса, таких как удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность клиентов, количество кликов для заказа и т. д..Нереализованная стоимость. Обычно это показатели, направленные на потенциальный рост, т.е..е.потенциальная доля рынка, которую продукт может занять, если он лучше соответствует потребностям клиентов, или разница между конечным опытом клиента и текущим уровнем опыта.Время вывода на рынок Это метрики, которые широко используются в отрасли как метрики DORA, а также другие метрики, которые показывают, насколько быстро ценность доставляется потребителю, т.е..е., Время выполнения, Время обучения, Время поворота и т. д..Способность к инновациям Это чрезвычайно важный показатель, который обычно затмевается другими, более заметными показателями, и который также сложнее всего измерить..Хорошими примерами этой ключевой области являются объем технического долга, среднее количество дефектов на релиз, время, необходимое для процесса релиза, количество известных уязвимостей и распределение навыков в команде/организации..Большинству организаций необходимо лучше понять, почему им требуется так много времени для внедрения изменений или принятия решений, и способность к инновациям может помочь.Что дальше? Как только все поймут видение и миссию, у них будет четкий набор целей и они научатся измерять свой прогресс по четырем ключевым направлениям, появится большой простор для совершенствования..Как говорится в руководстве по Scrum: «Легко научиться, но трудно стать мастером»..«Вы, вероятно, увидите много потенциальных областей для улучшения и совершите много ошибок..Но как только ваш прогресс станет прозрачным (Прозрачность), вы поймете, что пошло не так (Инспекция), и сможете что-то изменить (Адаптация) — вы на правильном пути к успеху..Пробовали ли вы управление на основе доказательств? Как оно прошло у вас? Поделитесь своими мыслями в комментариях.Пробовали ли вы управление на основе доказательств? Как оно прошло у вас? Поделитесь своими мыслями в комментариях..
Оригинал
