ИТ-директорам необходимо переосмыслить роль исполнительного вице-президента по ИТ, чтобы привлекать и удерживать важные таланты – Gartner

Предложение ценности занятости больше не является новинкой для компаний; COVID-19 послужил катализатором, заставив компании столкнуться со значительными изменениями в рабочих предпочтениях и ожиданиях сотрудников. Рост удаленной и гибридной работы, а также возросшее давление на баланс между работой и личной жизнью привели к более глубокому пониманию EVP. Хотя многие организации все еще находятся на ранних стадиях внесения структурных изменений в свои EVP, акцент на гармонизации работы и личной жизни сделал его центральным элементом дискуссий по управлению талантами.

Компании активно внедряют меры по повышению своего воспринимаемого EVP, как напрямую, так и косвенно. Организации по всему миру стремятся повысить свою конкурентоспособность, втиснув десятилетие цифровой трансформации и внедрения технологий в один или несколько лет. Это существенно меняет поиск талантов. Когда дело доходит до талантов, страны сталкиваются друг с другом. Государственный сектор теряет таланты в пользу частного сектора. Все остальные отрасли больше не борются за таланты внутри своих отраслей; вместо этого они конкурируют под одним знаменем: технологии.

Gartner обнаружил, что только 32% ИТ-сотрудников имеют сильное намерение остаться в своих организациях, по сравнению с 39,9% не-ИТ-сотрудников. Если CIO не возьмут на себя ответственность за разработку EVP, ориентированного на человека, они столкнутся с повышенной текучестью кадров на своих критических ИТ/технических ролях, что поставит под угрозу цифровую трансформацию их компаний. Чтобы решить эту проблему, CIO должны рассмотреть следующие действия.

1. Разъясните стратегии EVP нынешним и потенциальным работникам

Многие организации не формулируют осознанно стратегии EVP на уровне предприятия, и давление и ответственность за решение рисков, связанных с техническим талантом, ложатся на CIO. Это означает реализацию некоторых действий, помогающих решать неотложные проблемы, и в то же время структурирование ответа на ожидания в отношении технических талантов.

Семьдесят шесть процентов кандидатов сообщают о прекращении процесса найма из-за как минимум одного несоответствия в предпочтениях EVP. Компенсация, льготы, баланс между работой и личной жизнью и гибкость являются одними из основных причин прекращения подачи заявления. Когда дело доходит до набора новых талантов, CIO в партнерстве с HR должны продвигать программы рефералов сотрудников, ориентированные на набор технических и цифровых талантов, и стимулировать участие.

2. Переосмыслите EVP, сосредоточившись на человеческом факторе

EVP традиционно определяется вокруг сотрудников, призванных обеспечить исключительный опыт сотрудников и ориентированных на предоставление функций, которые соответствуют потребностям сотрудников. Но постоянные проблемы вовлеченности и привлечения, а также человеческие кризисы 2020 года доказали, что эти базовые принципы устарели. Сотрудники — это люди, а не просто работники, а работа — это подмножество жизни, а не отдельное от нее. Ценность приходит через чувства, а не только через функции. Создание более человечного трудового соглашения требует EVP, которое фокусируется на человеке в целом, его жизненном опыте и, в конечном счете, на эмоциях, которые создает человеческое соглашение.

Человеческая сделка состоит из пяти компонентов, каждый из которых направлен на то, чтобы вызвать у сотрудников определенную эмоцию:

Более глубокие связи: как руководители технических подразделений помогают сотрудникам укреплять семейные и общественные связи, а не только рабочие отношения. Радикальная гибкость: как руководители технических подразделений обеспечивают гибкость во всех аспектах работы, а не только в том, когда и где работают сотрудники. Личностный рост: как руководители технических подразделений помогают сотрудникам расти как людям, а не только как профессионалам. Целостное благополучие: как руководители технических подразделений обеспечивают, чтобы сотрудники использовали предложения по целостному благополучию, а не просто то, что они доступны. Цель: сотрудники чувствуют себя вовлеченными, когда организации предпринимают коллективные действия целенаправленно, а не просто делают корпоративные заявления.

Когда организации добиваются прогресса в любой части человеческого взаимодействия, они видят явные преимущества, некоторые из которых включают рост в следующих областях:

Сотрудники, которые с большой вероятностью порекомендуют организацию. Высокие исполнители. Намерены остаться. Физическое, финансовое и психическое благополучие.

3. Укрепляйте EVP, реагируя на индивидуальные потребности

Компании, которые улавливают элементы, которые больше всего волнуют сотрудников, и адаптируют как их послание, так и их инвестиции, добиваются большего успеха. Хотя и заманчиво создать годовой план оценки EVP, такой подход медленный и недостаточный для получения конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами. Чтобы создать релевантный набор атрибутов, которые люди воспринимают как ценность, которую они получают в своей жизни от работы, CIO должны распознавать сигналы и триггеры изменений, которые влияют на людей.

С ростом экономической неопределенности ИТ-сотрудники, похоже, более склонны к организациям с траекторией роста. Зная это, организации могут адаптировать свою коммуникацию и пролить свет на элементы своего EVP, которые наиболее важны.

Существует четкая тенденция перехода от работы из дома к работе из любого места. С этим сдвигом рынок талантов в сфере ИТ теперь не имеет границ. Люди по-разному реагируют на будущее работы. Люди в разных возрастных группах, регионах и на разных уровнях старшинства ожидают разного. Это означает, что теперь ИТ-директорам также необходимо учитывать сегментированные драйверы привлечения и удержания талантов EVP, чтобы поддерживать конкурентоспособность.

Директора по информационным технологиям, ориентированные на лидерство, культуру и людей, которые стремятся привлекать и удерживать лучшие таланты с помощью убедительного EVP, должны решать проблему текучести кадров/дефицита, взяв на себя руководство талантами в сфере ИТ и сотрудничая с HR. Переосмыслите компоненты EVP, приняв человеческий подход — проектирование для людей, основанное на жизненном опыте и сосредоточенное на чувствах. Сделайте EVP более адаптивным, фиксируя изменения в предпочтениях и быстро реагируя на индивидуальные потребности на основе таких элементов, как моменты карьеры, регион работы, срок полномочий и уровень опыта, среди прочего.

Габриэла Фогель — вице-президент по аналитике в практике Executive Leadership of Digital Business в Gartner. Она предоставляет прагматичные рекомендации руководителям по динамике C-suite, эффективному лидерству в эпоху перемен и специализируется на повышении эффективности лидерства, управлении корпоративной политикой, разрешении конфликтов и разработке стратегий для решения этих проблем.