Вы все еще можете позвонить? Проблемы управления удаленными работниками

Пандемия COVID-19, возможно, уже позади, но ее последствия все еще ощущаются, особенно на рабочем месте. В период с 2019 по 2023 год 40% сотрудников США начали работать из дома по крайней мере один день в неделю. Поддержка удаленной рабочей силы стала необходимостью. Поддержка удаленной и гибридной рабочей силы ставит новые задачи перед руководством, особенно сейчас, когда организации возвращают сотрудников в офисы.

Во время пандемии стали очевидны проблемы управления удаленными командами. Как вы мотивируете удаленных работников? Как вы измеряете их производительность? Как вы управляете разрозненным персоналом, состоящим из внутренних и удаленных работников?

Создание продуктивной рабочей среды, которая принимает удаленных работников, требует творческого мышления, новых подходов к управлению командой и новых лидерских навыков. Вот когда они звонят доктору Флатту Маклину, основателюPhlattLineи эксперт в области адаптивного лидерства.

Плюсы и минусы удаленной работы

Пандемия сделала работу из дома необходимостью, и очевидно, что удаленная работа останется. Двадцать процентов сотрудников работают удаленно, а 16% компаний работают полностью удаленно. Девяносто восемь процентов опрошенных работников заявили, что хотят работать удаленно хотя бы часть времени. И эксперты прогнозируют, что к 2025 году 32,6 миллиона американцев будут работать удаленно.

Хотя некоторые скептики все еще есть, есть явные преимущества в принятии стратегии удаленной работы. Переходя на удаленную работу, компании экономят в среднем 10 600 долларов на одного сотрудника. Работники также экономят в среднем 12 000 долларов в год на расходах на дорогу, одежду, бензин, еду и других расходах. Девяносто три процента работников говорят, что работа из дома полезна для их здоровья и психического здоровья. Сорок восемь процентов также сказали, что удаленная работа снижает стресс.

Многие руководители скептически относятся к рентабельности инвестиций в удаленную работу. Марк Цукерберг заявил, что инженеры Meta «делают больше» в офисе, а директор по персоналу Google сказал сотрудникам, что работа вне офиса повлияет на оценку производительности. Исследования показывают, что удаленные работники на 10–20% менее производительны (что может быть компенсировано дополнительными расходами на поддержку офисных работников). Однако исследования также показали, что гибридные работники столь же эффективны, как и офисные работники.

Часть работы доктора Маклина заключается в том, чтобы помогать организациям создавать адаптивную структуру руководства, которая подходит для удаленных и гибридных работников. Он помогает менеджерам разрабатывать показатели для измерения производительности, оценивать удаленные команды и разрабатывать стратегии для максимизации производительности сотрудников.

Руководство удаленной командой

Корпоративные лидеры знают, что им необходимо использовать удаленную и гибридную работу, чтобы оставаться конкурентоспособными. Создание продуктивной удаленной/гибридной рабочей среды требует нового подхода к управлению. У каждой организации свои критерии эффективности удаленной работы. Высшее руководство должно начать с определения того, как оценивать производительность удаленных работников.

Перед созданием политики удаленной работы необходимо оценить всю организацию. Проанализируйте каждый отдел, чтобы создать базовый уровень для оценки производительности удаленных работников. Подумайте, как каждый отдел поддерживает удаленную работу. Какие должностные функции или команды лучше всего подходят для работы из дома?

Например, работникам службы поддержки клиентов может потребоваться только доступ в Интернет и компьютер для продуктивной работы. Аналогично, некоторые разработчики программного обеспечения более продуктивны, работая самостоятельно. Продажи — еще одна роль, которая подходит для удаленной работы. Начните с общей картины, а затем сосредоточьтесь на конкретных областях.

Используйте правильные KPI

Разработка ключевых показателей эффективности (KPI), которые точно измеряют производительность, имеет важное значение. Используйте KPI, которые создают равные условия для удаленных и внутренних работников. Цель состоит в том, чтобы иметь точные метрики для сравнения производительности удаленных и внутренних работников. Это единственный способ принимать решения на основе данных.

«Вы хотите установить планку, чтобы сравнить, какая группа на самом деле работает лучше», — сказал доктор Маклин. «Например, вы можете измерить их, используя общую базу, такую ​​как количество телефонных запросов, приемов или тикетов, а затем посмотреть, кто отвечает чаще, быстрее и с более высокими показателями завершения».

Если есть несоответствие в производительности, следующим шагом будет понять, почему. Возможно, это недостаток технологических инструментов или доступа к необходимым данным. Это коммуникация? Больше ли отвлекающих факторов или требований к их времени, независимо от того, работают ли они в офисе или удаленно? Если есть несоответствие, подумайте, есть ли у удаленных работников технические активы и ресурсы, необходимые для достижения успеха. Например, влияет ли медленный или нерегулярный доступ в Интернет на производительность?

«Если имеющиеся у вас технологии не позволяют вам функционировать на 100%, значит, у вас нет того, что нужно для выполнения вашей работы», — сказал доктор Маклин.

Помогите удаленным работникам добиться успеха

Проблема может заключаться в индивидуальной производительности. Некоторые люди лучше работают в группе, а другие — по отдельности. Правильные показатели KPI помогают выявить проблемы, влияющие на всех удаленных работников, а не на отдельных неэффективных сотрудников. Как только вы поймете, почему конкретный работник испытывает трудности, вы сможете предложить решение, которое поможет ему улучшить результаты, например, запланировать время в офисе, чтобы повысить производительность, или найти новые способы повышения вовлеченности.

«Как лидер, ваша первая мысль должна быть о том, чтобы кого-то поднять», — сказал доктор Маклин. «Лидер должен вникнуть в суть и увидеть, что происходит, и как помочь отстающим стать эффективными и продуктивными».

Создание культуры, которая поддерживает удаленных сотрудников и приносит пользу организации, имеет важное значение. Например, доктор Маклин сказал, что компания-клиент приняла удаленную работу в качестве льготы для сотрудников. Каждый сотрудник имел возможность работать удаленно два дня в неделю. Один день был выделен для того, чтобы все сотрудники приходили в офис, что помогло организовать встречи и другие мероприятия. Этот подход доказал свою эффективность в оптимизации производительности, позволяя сотрудникам работать удаленно, подстраиваясь под свои графики.

Некоторые люди будут работать самостоятельно и соблюдать сроки без подсказок. Другим нужны ежедневные проверки. Примите KPI, которые отслеживают производительность и расширяют возможности сотрудников, и адаптируйте свой подход к управлению, чтобы помочь удаленным и штатным сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал.

«Как лидер, вы должны знать своих людей, как они работают, где они работают, когда они работают, насколько они эффективны», — сказал доктор Маклин. «Точно так же, как вы меняете направление, когда в отрасли наступает кризис, как адаптивный лидер, вы должны помочь своим людям изменить направление, чтобы максимизировать успех и организационный потенциал».