Amazon, Google, Samsung и Nike столкнулись с внутренней пропастью инноваций

За почти два десятилетия работы с крупными компаниями мне посчастливилось работать с замечательными людьми из ведущих мировых категорий, в том числе с людьми из Amazon, Google, GSK, Samsung, Airbus, Nike и других компаний. была общая дилемма, с которой столкнулись все эти компании — внутренняя пропасть инноваций.

Лидеры в области дизайна, продуктов и инноваций, с которыми я работал, часто плыли вверх по течению в соответствии со своими обязанностями — им говорили, что компания требует и поддерживает радикальные инновации, управляемые пользователями, в то время как реальность, с которой они сталкиваются, такова, что инновации новых продуктов и опыта в основном достигается неразрушающими линейными подходами. Это происходит не потому, что компании или лидеры хотят линейности, а потому, что у них нет средств доказать, что скачок окупится.‍

Их реальность включает в себя:

• «Нам нужны доказательства из исследований пользователей, что это ценно» — но это стоит слишком дорого, чтобы получить значимый размер выборки обратной связи.

• «Вы требуете слишком много бюджета и слишком много времени. Дайте мне что-нибудь, что я смогу выпустить в следующем спринте».

• «Эти прототипы — всего лишь концепты, их нельзя протестировать».

• «Все разработчики назначены для доставки функций в существующий продукт, просто сделайте прототип Figma».

Звучит знакомо?

Стратегии дизайна и продукта могут помочь нам установить цели, в которых мы хотели бы видеть наши продукты и какие проблемы они будут решать, но чаще всего наш путь определяется путем определения траектории обратной работы по включению функций. один за другим, а не дальновидная стратегия. Это означает отказ от настоящего скачка к версии 2.0 и должно рассматриваться скорее как вечный переход к версии 1.x.

В то время как на творческое видение могут быть потрачены серьезные ресурсы, редко кто получает инструменты для надлежащего тестирования идеи на рынке быстро и с высокой точностью. Еще реже командам удается понять, как быстро вывести свое видение на рынок и продолжать развивать и совершенствовать его, опираясь на уверенность своей компании.

Все это дает контекст вопросам, которые мы с моей командой в Noodle задаем себе:

• Как мы можем добиться инновационного скачка в сложных, не склонных к риску организациях?

• Как команды могут постоянно создавать совершенно новые продукты или продукты V2, основанные на реальных данных?

• Как мы можем гарантировать, что компании в условиях цифровой трансформации не будут просто подражать неоптимальным подходам к инновациям?

• Что, если бы мы могли сбросить груз, удерживающий нас, и переплыть прямо над пропастью инноваций?

• Что, если бы мы могли дать возможность новому творческому классу профессионалов создавать дальновидное программное обеспечение без затрат или узких мест, связанных с созданием дорогостоящих инженерных групп?

Если ваша команда готова, одна часть ответа — внедрение процессов, основанных на дизайне, в инновации.

Следующим шагом является оснащение членов команды навыками и методологиями программирования дизайна.

Устранение необходимости во внутреннем подряде благодаря нашему аутсорсингу может направить ресурсы (т. е. время и деньги) обратно на итерацию с реальными пользователями. Когда самые новаторские люди обладают навыками самостоятельного создания MVP производственного уровня, которые они могут тестировать вместе с пользователями, они могут генерировать идеи со скоростью света и даже принимать решения на лету, когда это необходимо.

Вместе менталитет, ориентированный на дизайн, и методы дизайнерского программирования могут позволить вам владеть своим видением.

Я генеральный директор [Noodl] (https://www.noodl.neet), профессиональной платформы для программирования дизайна… Я видел реальность внутри крупных организаций. Я надеюсь, что команда Noodl помогает изменить эту реальность по одной инновационной команде за раз.