Новый подход к стратегическому прогнозированию и корпоративному футуризму
17 января 2024 г.В последнее время я много размышлял о состоянии стратегического предвидения и корпоративного футуризма, поэтому придумал методологию, которая возвращает нас к использованию большего воображения, чтобы выйти за рамки использования данных для информирования и вдохновения.
<блок-цитата>Сообщения, в которых говорится, что чего-то не произошло, мне всегда интересны, потому что, как мы знаем, есть известные известные; есть вещи, которые мы знаем, что знаем. Мы также знаем, что есть известные неизвестные; то есть мы знаем, что есть некоторые вещи, которых мы не знаем. Но есть и неизвестные неизвестные — те, которых мы не знаем, которых мы не знаем. И если взглянуть на историю нашей страны и других свободных стран, то именно последняя категория, как правило, является трудной. — Дональд Рамсфелд, 2002 г.
Стратегическое предвидение в его нынешнем виде укоренилось в новизме и краткосрочном видении. Очень маловероятно, что оно позволит раскрыть «неизвестные неизвестные», поскольку оно слишком сильно полагается на цифры и анализ тенденций — результатом которого является то, что вы уже работаете с известными известными и известными неизвестными. Никаких статистических моделей или тенденций нет. отчеты, которые могут раскрыть их без участия различных людей, поэтому я решил попытаться придумать структуру, которая позволит это сделать.
Определение желаемого будущего. Начните с определения желаемого будущего или набора вариантов будущего. Это должно быть дальновидное упражнение, позволяющее представить себе идеальный сценарий, не будучи ограниченным текущими ограничениями. Это, пожалуй, самая сложная часть, потому что нас приучили верить, что существует существующая дорожная карта возможного будущего, и все они выглядят одинаково.
Призрачный анализ. Подумайте о «потерянном будущем» или прошлых видениях будущего, которые так и не были реализованы. Поймите, почему это будущее не материализовалось и чему из него можно научиться. Как бы выглядел мир, если бы они сбылись, и как по-другому сформировались бы социальные, технологические, корпоративные, политические и экономические ландшафты? Сюда также можно включить множество различных жанров «панка» из-за их культурного значения того времени, которое существует и сегодня.
Полифутуризм. Привлеките другие глубоко укоренившиеся культурные перспективы и биологические/биомиметические системы, которые отражают не только отношение общества к будущему, но также включают коренное и естественное, чтобы интегрировать это на следующем этапе ( Недавно я писал об этом в блоге). Это отдаляет стратегическое предвидение от западных или капиталистических перспектив, с которыми оно в последнее время сталкивается.
Спекулятивные повествования (Научно-фантастическое прототипирование). Разработайте спекулятивные повествования, которые устранят разрыв между призрачным анализом и полифутуристическим вкладом и выявленным желаемым будущим. Уроки прошлого, нынешние знания и стремления к будущему должны наполнять эти повествования и рассказывать историю о том, что такое жизнь в личном и корпоративном мире в этом желаемом будущем.
Предупреждение об угрозах. В рамках этих повествований определите потенциальные угрозы и проблемы, которые могут помешать реализации желаемого будущего. Это включает в себя анализ текущих тенденций и потенциальных будущих рисков. Интегрировав научно-фантастическое прототипирование на предыдущем этапе, вы также выходите за рамки анализа данных, который может стать ограничительным: данные не позволяют вам выйти за рамки логики или думать о «неизвестных неизвестных».
Обратное сопоставление. Отталкиваясь от желаемых сценариев будущего, действуйте в обратном направлении, чтобы наметить шаги и вехи, необходимые для достижения этого будущего. Это должно включать корпоративные стратегии по преодолению выявленных угроз и использованию возможностей, но это не единственные цели.
Затем постоянно пересматривайте и обновляйте описания, анализ угроз и этапы ретроспективного анализа на основе новых идей, технологических достижений и социальных изменений. Это не жесткая и быстрая методология, но, я считаю, она начинает отходить от использования только данных для обоснования стратегии прогнозирования и мешает руководителям прислушиваться к тенденциям влиятельных лиц как к указателю того, куда идут дела. В конце концов, мы видели, что когда ветер меняется, меняются и влиятельные лица, в которых вы верили раньше.
Стратегическое предвидение и футуризм должны меньше интересоваться текущими цифрами и больше уделять внимание множеству работающих систем — как очевидных, так и скрытых.
Если вы хотите создать в своей организации службу стратегического прогнозирования и хотите не только понять, как мир может измениться за пределами анализа тенденций, но также привлечь и научить сотрудников и руководителей высшего звена мыслить за пределами того, что они уже знают, получите на связи.
Также опубликовано здесь.
Оригинал