10 пробелов, которые подрывают вашу структуру кибербезопасности (и как их закрыть)

Если мы честны, большинство рамок кибербезопасности сегодня отлично смотрятся на бумаге. Они разместят все модные слова: NIST, ISO, Регистры риска, управляющие матрицы. Они проходят аудиты и имеют впечатляющие мониторные панели.

И все же, явные пробелы остаются.

Инциденты все еще происходят не потому, что люди не усердно работают, а потому, что системы, направляющие их, либо слишком жесткие, слишком отделены от реальных операций, либо слишком сосредоточены на соответствии с контекстом. Управление и управление рисками, основа любой программы кибербезопасности, часто превращаются в разъединенные документы, а не в живые стратегические системы, которые адаптируются вместе с бизнесом.

Я видел, как это разъединяется близко. Будучи экспертом по кибербезопасности и бывшим руководителем глобальных служб безопасности приложений в Sony, а также директором по кибербезопасности в Jagex, я потратил почти два десятилетия, работая на играх и глобальных предприятиях. В то время я создавал и масштабировал программы безопасности с нуля, не только для того, чтобы соответствовать нормативным ожиданиям, но и для того, чтобы внедрить рискованное мышление в саму инженерную культуру.

В этой статье я изучу некоторые из наиболее распространенных пробелов управления и управления рисками, с которыми я столкнулся в сегодняшнем ландшафте кибербезопасности и как их закрыть.

Где управление и управление рисками обычно терпят неудачу

КибербезопасностьНе терпит неудачу, потому что у нас нет структур. Это терпит неудачу, потому что мы продолжаем принимать рамки для действий.

Большинство организаций думают, что они безопасны, потому что они отметили правильные коробки. Они присоединились к NIST, письменной политике и, возможно, даже построили реестр рисков. Но реальный вопрос:Эти рамки живы в вашей деятельности?

Для меня ответ часто начинается с того, что задает один обманчиво простой вопрос: «кому на самом деле есть риск здесь?»

Пробелы в управлении, которые подрывают реальную безопасность

1. Заливая ответственность

   Управление часто живет с соответствием или законным, далеким от инженеров, написавших код или команды, отправляющие продукты. Это разъединение порождает трение. Разработчики считают, что безопасность «бросается на стену». Менеджеры риска чувствуют себя игнорируемыми. И никто не действительно не владеет реализацией.

2. Безопасность как запоздалая мысль

   Слишком много организаций все еще зажигают безопасность в конце трубопровода. Например, в играх это приводит к тому, что уязвимость поздней стадии схватки, которые выпускают или ставят под угрозу безопасность игрока.

3. Неправильное использование рамок

   Такие рамки, как контроль ISO 27001 или CIS, ценны, но они становятся опасными при обращении как к цели, а не как базовой линии. Я называю этот «фреймворк -театр»: делая что -тоПотому что контрольный список так говорит, не потому, что они снижают реальный риск.

4. Отсутствие видимости

   Управление означает подотчетность. Но если ваша исполнительная команда не может четко увидеть, где лежат ваши кибер -риски или как они отображаются на бизнес, то вы лидируете в темноте.

ВSony,Я внедрил панель панели риска, адаптированную к потребностям руководителей, чистым, действенным и привязанным к конкретным владельцам. Это то, что превращает управление из бумаги в власть. Если риск не может быть понят на уровне лидерства, он не получит ресурсы или разрешен.

Управление рисками ловушки, которые тихо возвышают угрозы

1. Статические регистры риска

   Если ваш регистр рисков-это ежеквартальный лист Excel, который никто не читает за пределами аудитов, у вас нет программы риска, у вас есть упражнение по ведению записи. Реальный риск быстро меняется. Инструменты и стратегии должны не отставать.

2. Субъективная оценка

   Риск часто оценивается с использованием расплывчатых тепловых карт или «кишечных» рейтингов. Без последовательных критериев две команды, сталкивающиеся с одной и той же уязвимостью, могут оценить его совершенно по -разному. Это несоответствие разрушает доверие и приводит к смещенным приоритетам.

3. Отключить от бизнес -операций

   Одним из самых разрушительных пробелов является культурным: команды безопасности и команды продуктов говорят на разных языках. Проблемы с флагами безопасности, но не всегда объясняют, как они влияют на сроки продукции, доход или доверие пользователей. Продукт игнорирует их, не из -за злобы, а из -за смещения.

Я видел компании, где безопасность рассматривается как «Департамент нет». Но если вы рано вовлекаете менеджеров по продуктам, покажите им, как угрозы влияют на пользовательский опыт или репутацию бренда, они становятся одними из ваших самых сильных союзников.

Стратегия над исправлением: как исправить эти пробелы

Вы не исправляете управление с помощью документов. Вы исправляете это, изменяя то, как люди принимают решения каждый день.

Инстинкт, особенно в более крупных организациях, состоит в том, чтобы исправить пробел: обновить политику, развернуть новые инструменты, возможно, запланировать несколько тренингов по повышению осведомленности. Но это фиксации на уровне поверхности. Настоящая работа начинается с восстановления того, как управление и рискпонял, принадлежал и действовалпо всему бизнесу.

Вот как я подхожу к этому и что может убрать вашу команду.

Управление исправляет, что работает

1. Создать межфункциональные советы безопасности

   Управление не должно быть единственным доменом CISO и приведенных в соответствии с требованиями. Привлечь инженерию, продукт и даже маркетинг в ежеквартальные советы управления. Это разрушает бункеры и превращает управление в общую ответственность, а не на нисходящую директиву.

2. Дайте командам инструменты, а не задачи

   Сказать команде разработчиков «думать о риске», не полезно. Дайте им инструменты анализа статического кода, рекомендации безопасного кодирования и автоматические проверки SDLC, встроенные в их существующие рабочие процессы. Лучшее управление - это то, что исчезает в повседневной практике.

3. Сделайте безопасность частью обзоров бюджета и архитектуры

   Я всегда подчеркиваю, что безопасность нуждается в месте за столом планирования. Если ваше моделирование угроз происходит после того, как архитектура заблокирована, уже слишком поздно. Отзывы о безопасности должны быть согласованы с закупками, решениями в архитектуре и планированием ОКР, не прикрепленными после запуска.

4. Удовлетворитесь с настройкой

   Модель зрелого управления адаптируется к потребностям бизнеса. Не бойтесь отклоняться от фреймворков, если пользовательский подход работает лучше, если вы можете доказать, что он снижает риск. Фреймворки - это компас, а не клетка.
   

Умное управление рисками начинается с мышления в реальном времени

1. Переходить от статического к динамическому оценку риска

   Мои команды отошли от матриц риска старой школы к моделям оценки в реальном времени, которые сочетают в себе интеллект угроз, данные об уязвимости и критичность активов. Этот подход позволяет лидерству принимать решения на основе текущих угроз, а не устаревших карт тепла.

2. Связывать риск к воздействию на продукцию

   Когда разработчик знает, как уязвимость может задержать выпуск или вызвать отток, они действуют быстрее. Используйте бизнес -контекст, воздействие на пользователя, воздействие доходов и юридический риск для определения приоритетов работы по восстановлению.

3. Автоматизировать контекстуальные риски

   Используйте инструменты, которые коррелируют обнаруженные уязвимости с известными эксплойтами, оценками CVSS и вашей базой данных внутренних активов. Это экономит часы сортировки и дает руководителю более четкое чувство срочности.

4. Используйте гибкие ретроспективы для обзоров рисков

   Управление не требует специальной встречи. Это нуждается в последовательности. Введите безопасность и рефлексию риска в Sprint Retros вашей команды. Это строит петлю непрерывного улучшения без дополнительных накладных расходов.

Большинство людей думают, что управление рисками-это отчет раз в четверть. Но реальный риск живет в коде Comtis, Design Docs и Feature Launches. Вот где ваша структура тоже должна жить.

Лучшие практики с поля

Есть теория, а затем есть то, что работает в дикой природе. Я провел почти два десятилетия, наживая как стартапы, так и траншеи предприятия, от обширной глобальной инфраструктуры Sony до быстро развивающихся трубопроводов для разработки игр. Попутно я видел, что ломается, какие масштабы и что заслуживает доверия между техническими и исполнительными командами.

Вот практики, которые постоянно доставляют.

Создать программу перед кризисом

В своих проектах я не ждал нарушения или аудита, чтобы начать создавать программу безопасности полного спектра. Я активно определил дорожную карту, которая созревала возможности безопасности студии по сравнению с прошлым годом, вместо того, чтобы преследовать быстрые победы.

• Я реализовалсуммированные панели мониторинга кибер -рискаДля руководителей, не технических дамп данных, а чистые визуальные эффекты, которые показали владельцы рисков, экспозицию бизнеса и статус смягчения.
• Одновременно я работал с инженерией, чтобы встраиватьБезопасные практики SDLCв разработку рабочих процессов, минимизация нарушения скорости продукта.

Соответствие не является целью - это пол

Я управлял выполнением соответствия для PCI-DSS, GDPR и такими рамками, как NIST CSF, но я предостерегаю от соблюдения соответствия как стратегической цели.

Если ваша единственная причина сделать что -то заключается в том, что политика, сказанная вам, вы уже упускаете из этого суда.

В Sony я работал, чтобы отделить соответствие от владения контролем путем отображения элементов управления реальным бизнес -процессам, а не только для аудиторских таблиц. Это помогло сократить менталитет флажона и заставило команды по -настоящему инвестировать в результаты.

Тренируйтесь для реальных угроз, а не только осознания

Ежегодное обучение по соблюдению не создает устойчивости. То, что работает, это практическое обучение на основе сценариев, адаптированное к реальным ролям команд.

В Sony я ввел семинары по моделированию угроз, на которых команды ролевые атакующие пути на основе реальных уязвимостей в их системах. Я также пригласил экспертов по охране безопасности, чтобы объяснить современные модели угроз для не безопасности команд.

• Для разработчиков:Защитные семинары по кодированию с реальными примерами кодовой базы.
• Для команд продуктов:Моделирование угроз совмещено с предстоящими развертываниями функций.
• Для руководителей:Симуляции на уровне доски показывают влияние гипотетических нарушений на бизнес.

Люди реагируют на актуальность. Если они видят, как безопасность влияет на их работу и их успех, они обращают внимание.

Инвестируйте в талант, как вы инвестируете в инструменты

Я не просто нанимаю инженеров безопасности, я строю талантливые трубопроводы. В Sony я запустил глобальные программы по подборе кибербезопасности, сотрудничая с университетами и создавая практические опыты, чтобы найти и развить подходящих кандидатов.

• Стратегия роста моей команды была сосредоточена на потенциале, а не на престиже: обучение острых, страстных кандидатов в специалистов посредством наставничества и погружения в руководство.
• Эта стратегия помогла мне масштабировать высокоэффективную команду на всех континентах, не сжигая бюджеты на сотрудников единорога.

Как узнать, работает ли ваша структура кибербезопасности

Вы переписали политику. Вы построили мониторные панели. Вы провели семинары. Но как тызнатьЕсли ваша структура кибербезопасности работает?

Это та часть, которую большинство организаций пропускают или помадают. Либо они измеряют слишком много и тонут в метрик, никто не читает, либо слишком мало, и не пропускают предупреждающих знаков. Моя философия проста: измеряйте то, что движет решениями. Не метрики тщеславия. Не комфорт аудита. Ясность бизнеса.

Находясь в Sony, я построил глобальную функцию служб безопасности приложений с нуля, определяя KPI и SLAS, соответствующие потребностям бизнеса, гарантируя, что поставщики услуг и внутренние команды встретились четко установленными показателями производительности.

Метрики, которые имеют значение для солидной системы кибербезопасности

1. Среднее время для обнаружения и ответа (Mttd/Mttr)

   Все еще один из самых известных KPI. Отслеживайте, как быстро вы определяете угрозы и разрешаете их, а затем сравните с отраслевыми стандартами. Mttd/Mttr говорит вам, сколько боли вы избегаете. Если ваш ответ занимает дни, ваше управление не реально - оно декоративно.

2. Принятие риска и ставки собственности

   Измерьте, сколько выявленных рисков фактически назначили владельцев. Затем измерьте, сколько исправлено в окне толерантности к риску, которое вы определяете. Почему это важно: риск без собственности является замаскированным обязательством.

3. Подписание безопасности на продукт

   Выпустите, если ваша продукция регулярно выходит в эфир без одобрения безопасности, ваше управление не встроено. И наоборот, отслеживание безопасных ставок выпуска (автоматизированное или ручное) показывает, насколько хорошо безопасность безопасности в доставку.

4. Повторите уязвимости в спринтах

   Задолженность по безопасности часто раскрывается в повторении. Те же проблемы помечаются спринтом после спринта? Если это так, ваша тренировка или архитектура могут быть ошибочными.

5. Оценка доверия заинтересованных сторон

   Запустите ежеквартальные внутренние опросы по инженерным, продуктам и лидерству. Спросите: «Насколько вы уверены в нашей способности обнаруживать и управлять рисками безопасности?» Тренаны трека.

Сделайте безопасные KPIS Business KPI

Наиболее зрелые организации не сообщают о риске изоляции. Они сообщают об этом вконтекст:

• Как новый инструмент безопасности уменьшил накладные расходы на разработку?
• Как более быстрое обнаружение угроз предотвращало дорогостоящую задержку производства?
• Как смягчение рисков поддерживало успешный запуск в GEO высокого риска?

Я называю этоПовествовательная репортажа- Пары показателей с результатами, чтобы лидерство могло соединить кибербезопасность с реальной производительностью.

Когда вы показываете руководителям, что хорошая безопасность помогла достичь цели дохода, они перестают рассматривать ее как накладные расходы. Они видят это как рычаг.

Интеграция кибербезопасности с бизнес -стратегией

Для многих организаций кибербезопасность существует параллельно с бизнес -стратегией. Это необходимая функция, но не драйвер. Он зарегистрируется после установки дорожной карты, зациклена после принятия решений, и редко зачисляется, когда дела идут правильно.

Это ошибка.

Мой подход переворачивает эту модель. Безопасность не является отдельной проблемой. Это способность умных, более быстрых и более устойчивых деловых решений. И интеграция начинается с изменения того, как лидеры безопасности появляются в комнате.

Безопасность как стратегический рычаг

В Sony я возглавлял глобальные службы безопасности, которые работали напрямую с командами бизнеса и продуктов, а не только с ним. Мой подход был прост: MAP технических рисков для коммерческих реалий и сделать безопасность драйвером более умных решений.

В моих проектах безопасность не была блокатором. Он был построен для ускорения инноваций, уменьшения сюрпризов и прояснения компромиссов. Реальное влияние начинается, когда лидеры безопасности могут сказать: «Вот риск, и вот как мы безопасно отправляем безопасно».

Соединение кибер -роста, а не только риск

Безопасность влияет на рост, будь то через доверие клиентов, время работы в эксплуатации или репутацию бренда. Я вижу это как слепое место для большинства руководящих команд. Когда риск рассматривается только через призму предотвращения потерь, полная стратегическая ценность безопасности пропускается.

Примеры включают:

• Поддержка более быстрого географического расширения, согласуясь с локальным соблюдением данных с первого дня
• Сокращение трения на рынок путем активного разрешения блокаторов безопасности приложений в спринте
• Укрепление доверия с геймерами, выпекая антишкотет и смягчение злоупотреблений в игровой механике на этапе проектирования

Это не теория. Это то, как безопасность становится участником качества продукта, пользовательского опыта и в конечном итоге доходов.

Зал заседаний тоже принадлежит киберу

Самые зрелые компании в настоящее время ожидают, что лидеры кибербезопасности проинформируют совет вместе с CTO и COO. Но присутствия недостаточно. Я всегда подчеркиваю, что CISO должны говорить на языке скорректированного риска роста, а не оповещения в секунду.

Это означает:

• Инциденты с точки зрения потенциального дохода или репутационного воздействия
• Количественная оценка того, как снижение рисков повышает эффективность эксплуатации
• Показывая, как безопасный выбор архитектуры соответствует целям инноваций

Лидеры безопасности, которые устанавливают эти связи, не просто зарабатывают место за столом - они формируют то, что происходит на нем.

От разрыва управления до конкурентного преимущества

Структуры безопасности не проводят неудачу из -за отсутствия опыта. Они терпят неудачу, когда мы принимаем документы за защиту и соблюдение стратегии.

Реальные изменения начинаются с решения невидимых пробелов: неясно, что владение рисками, перформативное управление и бессмысленные показатели. Но признания недостаточно. Действие. И это требует лидерства.

Я создал программы безопасности, которые выходят за рамки аудитов, внедряя безопасность как в разработку игр, так и в стратегию предприятия. Моя философия проста: сделать риск видимым, сделать право собственности реальной и сделать безопасность практичной для всех.

Это не только снижение угроз. Речь идет о строительстве более быстрых, более устойчивых организаций.

Путь вперед:

• Оставьте команды инструментами и контекстом для управления рисками
• Внедрить управление в разработку продукта
• Отслеживание результатов, которые приводят к реальным решениям
• Интегрировать безопасность в то, как думает ваша компания

Сделано правильно, безопасность не стоит. Это конкурентное преимущество.