Почему я перестал верить в «высокоэффективные команды»
25 июня 2025 г.Есть история, которую я не рассказываю с ретро. Не потому, что я скрываю это - просто потому, что это не вписывается в липкие ноты и диаграммы Burndown.
Это была команда, которую я возглавлял во время одного из самых сложных инновационных циклов, в которых я когда-либо участвовал,-функциональная, многократная, высокая видимость. Мы работали над моделью интеллекта риска, основанной на машинном обучении, и снаружи мы выглядели как учебник Agile Compusy. Все любили ссылаться на нас. Наш слайд превратил его в глобальную ратушу.
Но за слайдом есть правда.
Да, команда доставила. Да, дорожная карта удерживалась. Но это был специфический, протяженность импульса, возможно, четыре месяца-когда все просто выровняется. Люди, цель, пропускная способность, отставание, время. У нас был хороший владелец продукта, умный дизайнер, который не исчезал позади Фигмы, и ведущий инженер, который не позволил эго в архитектурные дискуссии.
Не было никакой дисфункции, чтобы исправить. Это просто ... сработало. Я помню, как думал, это все. Это то, что мы подразумеваем под высокоэффективными командами.
А потом, как песок, проскользнувший сквозь пальцы, он изменился.
Во -первых, один из старших инженеров ушел. Затем нас втянули в более широкую переписывание платформы, которая не имела никакого отношения к нашей миссии. Владелец продукта вращался на другую линию бизнеса. А новый? Различный ритм. Другой голос. Неплохо, просто незнаком. Один спринт, мы летали. В следующем, мы тащили незаконченные истории в колоннах, как мы двигали мебель.
Никто не потерпел неудачу. Но музыка прекратилась. Тихо. И большинство людей не заметили.
Но я сделал.
Раньше я преследовал «высокую производительность», как будто это был трофей.
Это не. Это момент. Фаза. И, как и все фазы - это проходит.
Я бы хотел, чтобы кто -то сказал мне об этом раньше.
Вместо этого я потратил годы, глядя на высокоэффективные команды, как будто они должны были строить, поддерживать и экспортировать по всей организации. Я подумал, что если бы я только что получил правильную смесь личностей, дал им автономию, защитит их от отвлекающих факторов и с осторожностью принуждает к гибким ритуалам - я мог бы разработать величие.
Эта вера романтична. И ложь.
Потому что высокая производительность - это не то, что вы строите. Это то, что появляется. Временно. В очень конкретных условиях. И это не всегда объявляет, когда он появится, или когда он уходит.
Там нет ретроспективного слайда для «эрозии команды души».
После того, как я понял, после того, как ведущие отряд, так это то, что большая часть нашей гибкой мифологии опирается на опасное предположение: если команда хороша, это будет хорошо.
Это не так, как работают команды.
Люди меняются. Энергетическая сдвига. Доверьтесь, даже когда он заслужен, Тинс в тишине. Величие реально, но это не постоянное. Нам не нравится это говорить. Потому что это означает, что мы не можем принять кредит за это, когда он работает. И мы не можем исправить это с помощью инструментов, когда это не так.
Ближе всего, что я видел, как кто -то запечатлел эту истину, - это Ричард Хакман. Он провели множество исследований в Гарварде в течение десятилетий, тихо изучая то, что сделало команды эффективными-не в теории, но в реальных контекстах, таких как команды кабины и разведывательные целевые группы. Его вывод был тупым: команды не преуспевают, потому что они высокофункциональны или дружелюбны. Они преуспевают в том, что пять условий выстраиваются в очередь - направление, солидную структуру, стабильное членство, поддерживающий контекст и экспертный коучинг.
И вот кикер: большинство организаций не могут предлагать все пять последовательно. Бизнес не стоит достаточно долго, чтобы это выравнивание длилось. И это не неудача. Это работа.
Работа Эми Эдмондсон по психологической безопасности только углубляет это понимание. Она показала-задолго до того, как он стал модным словом-что обучение и производительность являются побочными продуктами межличностного риска без наказания. Значение: в ту минуту люди не чувствуют себя в безопасности, говоря «я не знаю» или «я не согласен», ваши номера скорости перестают рассказывать реальную историю.
Теоретически, высокоэффективные команды безопасны, поддерживаются, структурированы и ясны.
На практике им повезло. И когда эта удача попадает, задача хорошего лидера состоит в том, чтобы разместить ее - не заклинание ее. А когда закончится? Знать, когда отпустить.
Я перестал пытаться увековечить великие команды. Я перестал назвать их на слайдах. Я перестал называть их «высокоэффективными», как будто это была медаль.
Теперь я говорю кое -что еще.
Я говорю: эта команда через мгновение. Этот момент может быть потоком. Или трение. Или туман. Все они действительны. Все это люди.
Когда команда процветает, я их не замораживаю. Я спрашиваю их, чего они боятся проиграть. Когда команда застряла, я их не исправляю. Я слушаю то, что изменило, что никто не признал.
Я больше не использую фразу «высокопроизводительная команда», как раньше. Не потому, что я думаю, что превосходство - это миф. Но потому что постоянство есть.
Мы должны перестать держать команды в баре, который предполагает стаз. Бар должен быть: они могут заметить, когда все изменится? Могут ли они поговорить об этом? Могут ли они переориентироваться? Могут ли они скорбеть о себе версии, которая больше не подходит, и решить стать чем -то новым?
Если команда может это сделать? Это то, что я называю зрелостью.
Это то, что я сейчас строю.
Ссылка:
- Tuckman, B. W. & Jensen, M.A.C. (1977). Стадии развития в малых группах пересмотрели. Групповые и организационные исследования.
- Hackman, J.R. (2002). Ведущие команды: подготовка почвы для отличных выступлений. Гарвардская школа бизнеса Пресс.
- Эдмондсон А. (1999). Психологическая безопасность и обучение в рабочих командах. Административная наука ежеквартально.
Пожалуйста, нравится, поделитесь и комментируйте, если вам понравилась моя статья. Хотел бы узнать ваши мысли.
До тех пор, продолжайте учиться, отучить и переучить, мои друзья.
Оригинал