Лучшие способы отслеживания и поддержки ваших инженерных менеджеров
31 июля 2025 г.Когда вы переходите от управления отдельными участниками в управление менеджерами, возникают новые проблемы. Особенно при оценке выполняемой работы. Как инженерный менеджер разработчиков, вы обычно можете увидеть результаты напрямую: если код написан, развернут для производства и оправдывает ожидания, это хороший признак, что инженер выполняет свою работу эффективно. Вы можете просмотреть код, оценить время, проведенное и отслеживать выходы.
Но с менеджерами все по -другому. Их работа более абстрактная, и они не производят осязаемые артефакты ежедневно, но их влияние является значительным. Они несут ответственность за команды, производительность, культуру и долгосрочный успех. Вы не хотите понимать год спустя, что менеджер был неэффективным, производительность снизилась, выгорание распространилось, и теперь вам нужно заменить не только менеджера, но и всю команду.
В этой статье мы рассмотрим, как создать системы общения и оценки, которые помогут вам эффективно оценить ваших менеджеров.
Установить четкие ожидания
Прежде чем вы сможете оценить производительность менеджера, вам нужно определить, как выглядит успех. Это означает четкое описание того, что вы ожидаете от них, предпочтительно в виде конкретных целей. Вы можете хотеть, чтобы они:
- Реализовать конвейеры CI/CD
- Уменьшить инциденты
- Увеличить частоту высвобождения
- Сократить затраты на инфраструктуру
Какими бы ни были цели, определите и сообщайте их четко. Неважно, используете ли вы KPI, OKRS или другую структуру постановки целей, если они являются измеримыми и понятными. Менеджер должен точно знать, что ожидается, и иметь план действий.
Не ожидайте проактивности в первый день. Новый менеджер еще не поймет, что важно для бизнеса. Направляйте их к вашим высоким приоритетам, пока они не изучат ландшафт. Но ваши цели не должны быть расплывчатыми. Заявления, такие как «улучшение производительности команды» или «обзоры ускорения кода», слишком абстрактны. Что означает «ускорение»? Сколько? Каждый человек будет интерпретировать их по -разному. Укажите номера.
Создание эффективных целей сама по себе является предметом, поэтому мы не углубимся в него здесь, но с самого начала крайне важно с самого начала.
Как получить обратную связь
Есть несколько способов собрать отзывы о производительности менеджера. Ключ должен посмотреть на полную картину и не полагаться ни на один источник истины. Вы можете собрать отзывы:
- Непосредственно от менеджера через статус синхронизации, 1 на 1 или собрания команды
- Objectively through metrics
- От сверстников и членов команды посредством обзоров производительности
Давайте подробно рассмотрим каждый метод.
Статус синхронизирует
Решите, как часто вы хотите обновления от каждого менеджера, и убедитесь, что информация, которую вы ожидаете. Это могут быть регулярные групповые синхронизации со всеми инженерными менеджерами или отдельными проверками, в зависимости от размера и структуры вашей организации.
Частота должна наносить баланс, ни подавляющий, ни слишком редкий. По моему опыту, 1–2 раза в неделю идеально:
- Два раза в неделю в периоды высокой интенсивности, такие как основные выпуски или активное пользовательское тестирование
- Раз в неделю, когда дела стали стабильными и ориентированы на исполнение
Это отличается от ежедневной команды. Эти синхронизации предназначены для обеспечения видимости в обновлениях статуса, поверхности любых блокаторов, которые могут столкнуться с вашими коллегами, и при необходимости предлагать руководство. Они также помогают вам оценить, насколько эффективно они продвигаются к целям, реагируют на изменения и соответствуют более широким бизнес -целям.
После того, как вы построили доверие и увидите, что менеджер постоянно находится на пути, вы можете даже уменьшить или устранить эти синхронизации полностью и полагаться на 1 на 1 для постоянных обновлений и поддержки.
1 на 1
Хотя 1 на 1 не предназначены для обновлений статуса, они являются важным инструментом для оценки эффективности и мышления менеджера. Все по -разному структурируют эти встречи, но они - ваша возможность углубиться в то, как думает менеджер, с какими проблемами они сталкиваются, и как они прогрессируют против своих целей. Атмосфера на 1 на 1 более расслаблена, чем при синхронизации статуса, нельзя. Здесь вы можете просто поговорить.
Эти разговоры также помогают вам понять их уровень вовлеченности и любопытства. Они доставляют вдумчивые вопросы? Ищут ли они проблемы с обратной связью или всплыванием? В то же время, избегайте прыжка к выводам, некоторые люди естественным образом зарезервированы. Отсутствие вопросов не обязательно является красным флагом, поэтому важно оценить производительность в контексте и через несколько объективов.
Операционные метрики
Ваша способность использовать метрики зависит от того, настроены ли ваши системы для эффективного отслеживания их. Если нет, вам может понадобиться сначала полагаться на ручную отчетность.
Начните с того, что важнее всего:
- Количество инцидентов: Сколько инцидентов произошло? Насколько они были серьезны? Они повторялись?
- Скорость доставки: Соотношение запланированных задач к выполненным задачам. Это дает представление о предсказуемости и исполнении.
- Дора метрик: Если доступно, они очень полезны. По крайней мере, частота развертывания и скорость отказов изменений довольно легко рассчитать вручную.
Имейте в виду, что некоторые компании редко выпускаются по дизайну, поэтому частота развертывания должна интерпретироваться в контексте.
Проанализировать метрики в комбинации. Один номер не рассказывает всю историю. Например, высокий уровень доставки может быть бессмысленной, если инциденты также высоки. Начните с малого и выберите только несколько значимых показателей и расширяйтесь с течением времени.
Отзывы о производительности
Отзывы команды важны. Вы не видите всего, и вы можете не знать, как менеджер взаимодействует со своей командой изо дня в день. Менеджеры могут общаться с вами совсем по -другому, чем со своими отчетами. Не думайте, что кто -то, кто хорошо общается вверх, также ведет вниз.
При сборе обратной связи избегайте открытых запросов, таких как «напишите, что вы думаете». Большинство людей борются с этим. Вместо этого создайте структурированный формат со шкалами рейтинга и целевыми вопросами. Но помните, что конфиденциальность имеет решающее значение. Люди должны чувствовать себя в безопасности, будучи честными, или отзывы не будут полезны.
Не сбрасывайте два уровня и микроуправление. Доверяйте своим менеджерам выполнять свою работу. Ваша роль состоит в том, чтобы собрать обратную связь из разных источников, оценить ситуацию и вмешиваться только при необходимости.
Установите четкие границы, связанные с обязанностями вашего менеджера и всегда давайте понять, что задание вопросов поощряется. Не решайте проблемыдляВаши менеджеры, но используйте информацию, которую вы собираете, чтобы тренировать и направлять их.
И, наконец, если дела идут хорошо, скажите так. Многие лидеры совершают ошибку только вмешательства, только когда возникают проблемы. Признание тоже имеет значение.
Некоторые лидеры просто нанимают менеджеров, раздают задачи и говорят: «Позаботьтесь об этом». Это может работать, особенно если вы хорошо наняли. Но проявление подлинного интереса и участия посылает сильный сигнал и может иметь большое значение в долгосрочном успехе.
Оригинал