Дело не в вас: достижение успеха через управление эго и сосредоточение внимания на конечных пользователях

Команды UX-консалтинговой компании, вроде той, с которой работал Альфонсо, снимали кадры с помощью видеокамер, пока испытуемые просматривали веб-сайты или пробовали программные продукты, которые его клиенты разрабатывали или исследовали.

Испытуемых помещали в физическую лабораторию за двусторонним зеркалом и просили думать вслух, выполняя задания, предназначенные для оценки удобства использования.

Альфонсо и его команда называли себя «защитниками пользователей» и приглашали своих клиентов лично наблюдать за тестами с другой стороны зеркала.

Когда его клиенты наблюдали за трудностями пользователей, Альфонсо рассказывает, что «много раз это было забавно. В других случаях это было более драматично. Клиент наблюдал бы с другой стороны комнаты и сказал: «…просто нажмите сюда! Разве ты не видишь? Это прямо здесь! Нажмите здесь!»

Реакция клиентов на пользователей, которые с треском провалили свое программное обеспечение, была настолько бесценной, что в конечном итоге они заняли видное место в маркетинговых усилиях, чтобы продемонстрировать ценность таких исследований.

В настоящее время автоматизация и удаленный доступ являются ключевыми преимуществами программного обеспечения для исследования UX, такого как UserZoom, — функции, которые не требуют такой тщательной подготовки.

Подписка на полный спектр услуг или самостоятельно?

Потратив годы на совершенствование исследований UX, Альфонсо помог запустить UserZoom в 2007 году, сосредоточившись на предоставлении информации о UX, которая была столь же информативной, как и личные тесты, но использовала программное обеспечение для более быстрого и эффективного предоставления данных.

UserZoom начал с предложения модели, основанной на услугах, в которой компании нанимали организацию для выполнения работы за них. Внимательные консультационные усилия по продажам продемонстрировали ценность делегирования исследований и измерений вне офиса и предоставили компаниям команду экспертов, готовых работать от их имени.

Первоначально ориентируясь на искушенных, продвинутых клиентов, испанская компания заключила крупные контракты с технологическими гигантами, такими как Google, которые признали важность того, чтобы во главе разработки продукта стоял пользователь.

Два года спустя, примерно в 2009 году, Альфонсо описывает разговоры с технологическим гигантом о другой модели, основанной на лицензиях (а не на услугах). «Google сказал нам… вы, ребята, отличные ребята, и вы предоставляете отличный сервис. [Теперь] нам нужны ключи от машины».

По мере роста спроса на модель подписки UserZoom переключился на свой продукт, предоставив клиентам имена пользователей и пароли для самостоятельного доступа к программному обеспечению для анализа UX.

Подход, основанный на услугах, на какое-то время полностью отошел на второй план, и в конечном итоге преобладала гибридная модель, предлагающая как услуги, так и подписки, что по существу привело к созданию двух очень разных филиалов компании.

«Было трудно [в основном] управлять двумя компаниями одновременно», — признается Альфонсо. Если бы у него была возможность вернуться, он бы нанял больше людей и привлек больше капитала, чтобы обе модели оставались в игре на протяжении всего процесса роста, и выделял больше ресурсов для каждого подхода.

Оставить немного скина в игре

Альфонсо (первоначально из Мадрида) сначала столкнулся со значительными проблемами и трудностями, помогая построить испанскую компанию с нуля на территории США.

По мере того, как UserZoom продолжал расти, стало очевидно, что привлечение капитала из внешних источников может быть мудрой стратегией для максимизации потенциала компании.

Создавая сети в таких местах, как Технологический центр Plug and Play в Силиконовой долине, команда Альфонсо потратила много времени на создание связи в отрасли. Эти усилия окупились — им вообще не пришлось искать инвесторов, когда пришло время привлекать капитал.

Эти контакты могли видеть ценность своего продукта, а также терпение и стратегию, которые руководители компании продемонстрировали при оценке рынка.

Альфонсо делает важное различие между выбором, с которым столкнулись он и его коллеги, когда пришло время сравнить предложения от частных (PE) и венчурных (VC) компаний.

Фирмы PE, как правило, предпочитают мажоритарные инвестиции с большим контролем над операциями и значительной заинтересованностью в устойчивом прибыльном росте компании, в которой они владеют долей.

У венчурных компаний может быть совершенно другой подход, с большим упором на миноритарные инвестиционные позиции, быстрый рост любой ценой и быстрое увеличение доли рынка.

Альфонсо рекомендует не только оценить культуру, миссию и цели частного и венчурного капитала, но и заранее обсудить мотивы и стратегические планы с инвесторами и не мешать им на разных этапах роста.

Альфонсо указывает на его способность отбросить эго как на один из наиболее важных факторов, объясняющих его нынешнюю роль главного провидца в UserZoom.

Новое руководство решило оставить его на борту после того, как в дело вмешалась компания PE, в отличие от судьбы многих других руководителей после крупного приобретения: увольнения.

Как он выразился, уйти в другую роль «очень трудно, когда ты был основателем и создал бизнес, и ты думаешь, что [ты] Майкл Джордан… или Человек-Паук, или какой-нибудь супергерой, которым, кстати, являетесь вы, потому что это очень сложно сделать».

Нет оправдания тому, что у вас не будет феноменального UX

Теперь, когда существуют доступные инструменты для быстрого сбора полезных данных, Альфонсо считает, что все предприниматели и руководители SaaS должны оценить конкурентное преимущество, которое может обеспечить простой и запоминающийся пользовательский интерфейс.

«Пользователь становится вашим лучшим продавцом, — объясняет он. Рост, основанный на продукте (PLG), является основной стратегией многих SaaS-компаний на текущем рынке, и первопроходцы, ищущие совета при создании новых продуктов, могут обратить внимание на три ошибки, которые Альфонсо открыто обсуждает, как на предостережения на пути к успеху:

* Используйте гибридную модель продаж, сочетающую подписки и услуги. Оглядываясь назад, Альфонсо считает, что его команда упустила возможности, полностью отказавшись от сервисной модели на столь долгий срок.

* Заранее инвестируйте в UX-дизайн. "Я бы нанял дизайнера продукта и руководителя продукта, прежде чем нанять продавца", – говорит Альфонсо.

* Поднять капитал раньше. Саморазвитие операций может означать экономию критически важных средств и развитие беспорядочной, находчивой корпоративной культуры, которая может приносить дивиденды во многих отношениях. Однако страдания сами по себе не приводят к успеху, и взвешенное и ответственное использование внешнего капитала может ускорить выигрыш уникальным образом в геометрической прогрессии. Альфонсо хотел бы, чтобы он понял это раньше.

Альфонсо предполагает, что скромность также сыграла роль в его долголетии, и приписывает большую часть своих постоянных достижений мудрости, когда он обращался за помощью. По его словам, "сколько людей могут поднять руку и сказать: "Я не тот человек, который должен принимать такое решение" или просто: "Я не знаю"".

От трудных разговоров о реорганизации до принятия решения о том, стоит ли ослабить хватку вожжей, путь Альфонсо не был легким, но стал легче благодаря пониманию важности развития на протяжении всего процесса. изменений и ставит интересы организации и потребителя выше собственных сиюминутных импульсов.

Эта статья основана на выпуске подкаста SaaS Origin Stories, размещенного DevSquad, консультационная компания по разработке цифровых продуктов. Подпишитесь через Apple, Spotify или в любом другом месте, где вы получаете подкасты, чтобы узнать из первых рук о том, что нужно и чего нельзя делать при создании и развитии SaaS, а также вдохновляющие истории, которые помогут вам в вашем собственном путешествии в мир SaaS.